前言
（一）推进学业成绩标准分制标准 分是以测验原始分数的平均数为基点，表示该原始分数在总体中相对位置的量数。它具有可加性、可比性，就是把不同科目的分数换算为标准分数，所以可以进行加减和比较。标准分数还可以看出个人得分与平均分和标准差的关系，所以能看出在整个群体中自身的位置，方便学生看到自己的进步。原来数学满分的第一名也可以和语文非满分最高分的学生拥有同等评分，学生考核比传统方式更加公平。在考试成绩标准分后，不仅后进生能看到自己的进步，学优生也可以看到自己的波动，学生也能从中获得进步的反馈，并且理解正态分布情况后，可以不以分数增减懊恼，反而重视群体中相对位置来决定下次测验的目标。原始分数经过转化成为标准分数后，因其运算方式所以更不容易产生“唯分数论”，而更倾向于掌握目标。
期中、期末或者月考成绩作为教师绩效评价指标，在同一批试卷考试成绩转化为标准分后可以进行加减，也不会受到学科性质和试卷不同的影响。唯一需要注意的是每次比较需要在同一群体中进行，例如本次在班级学业成绩转化的标准分数，那么下一次比较也应该以班级为单位进行转化。标准分统计和转化并不很复杂，只是解释和普及需要一定的时间。随着近些年智慧校园建设，考试成绩的收集和标准分转化已经没有那么困难，即使没有统计基础的教师只要把每个人的成绩输入到系统中，就会有成绩分析结果出现。国家提倡的“三通两平台”中的学习网络空间人人通，也可以收录个人测验成绩并予以反馈。因此，评价可以结合智慧校园的建设进行。
（二）将多维数据的增值评价 作为评价的一部分期中期末的成绩作为评价指标，显然没有体现教师工作的过程。很多成熟的评价体系也强调终结性评价和形成性评价联合使用，既要注重结果也要注重过程。结果是阶段的成果反映，过程才能体现发展中的问题。教师的增值性评价，一是关注增长值，即关注学生成绩相较于以前或者预估值的进步；二是关注净增长，即将教师的贡献与其他影响学生学业成绩的因素分离开，对教师纯贡献部分加以评价。所以建议将增值评价引入教师绩效评价体系，以消除现有评价体系中以结果为主和对教师贡献评价不准确、不公平的弊端。增值性评价还可以解决学生成绩相对教师授课滞后的问题，采用多次测验结果考察学生的净增长，就可以解决某个节点延后的问题。 只要一个教师教授一定的时间，就一定可以测出在这段时间内学生学业的变化情况。增值评价需要大量过程数据，包括家庭、班级、教师、学校等多方面的相关数据。增值评价是一个需要不断完善的体系，所以需要大量数据支撑改进。这就需要建立大规模数据网络，需要从多维度记录学生学业情况，从而分离出每科教师在其身上的影响。当然，增值评价指标也不可能面面俱到，需要什么数据作为增值评价指标也需不断探索研究并借鉴国内外经验，还要广泛听取一线教师的意见。在收集各种对于教师工作绩效有用的信息时，还要注意不应加重教师和学生的负担，切勿像企业管理一样，让教师给所有工作内容留痕，增加教师的厌恶感和职业倦怠感。但是目前我国国内增值性评价理论研究尚且不多，就更不必说实证研究和应用实践了，所以还需要借助大数据才能把增值评价快速推行起来。
（三）注重教师成长，保证评价相对公平 学校作为培养学生成为服务社会的人才储备库，完成学生的社会化和全面发展的同时，也是教师职业发展的场所。因此，绩效评定指标需要考虑教师的自身成长和职业发展。中国自古有“面子”“人情”“关系”的非正式群体，这种群体是社会文化形成的标志，是很难变革的。保证绩效体系相对公平，绩效工资分配要向一线教师和班主任倾斜也是教师绩效评价改革的一个重要目标。评价指标很难做到绝对公平，因现实中影响因素较多，很多隐性成分考虑不到，无法进行量化或者性质分析，所以要做到相对公平，绩效主要向一线教师和班主任倾斜。组织中会由于组成结构特点不同形成很多非正式群体，让非正式群体与学校组织正式群体发展目标相同，是学校绩效管理中的重要一环。教师本身对于教育事业是充满热情的，这时物质奖励不一定能满足其需要，相反，精神的奖励能使其得到满足。因此，应注重教师的需要时机，给予团体物质和精神奖励，把教师的发展放在绩效工资实施的中心。加强教师专业培训促进教师自身发展，如阶段性旅游、假期和精神褒奖可以与绩效工资奖励结合起来。
（四）增强学校自主管理权和管理人员能力 学校“两自一包”管理模式，可以给予学校极大的自主管理的权限，这是引入绩效管理人才的基础保障。“两自一包”中的“两自”是学校自主管理和教师自主招聘，“一包”是经费包干。“两自一包”制度是教育局向学校下放人事权、财务权等权利，通常也会伴随校长年薪制的方式对校长进行管理，因此校长会享有更多自主权来招聘和设置绩效考核制度。校长负责制和法人责任制给予校长权力的同时也有相应的问责机制。经费包干分为项目经费和日常经费，日常经费由生均公用经费和教师人头经费组成，几乎就是按学生年均费用进行统计，最终一所学校有多少生源费用就固定为多少，而具体配备多少教师由各个部门给出每年的预算计划，需要核心团队进行审核。教师也都采取合同制，这样使校长能够根据学校情况更加灵活地应对人事变动。
项目管理由学校打包，公开征集执行团队，学校主要就是监理执行团队并记录工作量，最终给予绩效奖励。学校核心团队由教育局选派，更倾向于管理部门，而不像以前既管理又执行，此举不仅提高了效率，而且进行绩效管理时的人员设置也可以更加合理。无论是数据库建设还是绩效评价制度的完善都需要相应的管理人才，把管理强加于教务部门不仅会加重教师负担，也会增加管理难度。 结语中小学的中层管理人员缺乏专业技术和能力，使得绩效工资实施起来“心有余而力不足”和存在人情、权力方面的异化。 |
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