 2821字 | 3 分钟阅读 彦辞 | 文 荔园管理评论 | 来源 美的是一个值得让人尊敬的公司，美的不单止将自己发展成为一个奇迹，同时为很多发展中的公司提供了很好的最佳实践案例，为很多公司输出了卓越的管理模式（架构搭建、渠道管理、订单交付、运营管理等）、培养输出了很多优秀的人才。 美的集团董事长兼总裁方洪波在21年初向全体员工发表了“势在我行，日变日新”的主题演讲，引领所有美的人一同回顾、感恩，一同反思、自省，一同重构、前行。提出：1）势在必行，势在我行，不断快速变化，敢于尝试未知，做新势力，有新思维，才能拥有未来！2）敢于自我否定是一种自信否定自己，是为了更好地出发；3）美的没有东西可守,加速年代，一切都面临重构；4）善弈者谋势，布未来之局，快速迭代，对不确定性要快速决策。 “变”还是美的的核心经营理念。美的人常挂在嘴边的口头禅“唯一不变的就是一直在变”，善于学习和驱动变革是美的组织基因的重要特征。  美的创业五十余年，不断学习、不断变革、不断发展：跟三洋、东芝、开利等学白电和小家电技术，跟松下、GE 等学多元化业务管理，跟格力学渠道模式，跟海尔学供应链管理/品牌出海。多年来，美的坚持走“引进、吸收、消化，再加以提高”的科技创新之路，辅以自上而下的战略定力和坚决执行力，不断推陈出新。何享健先生和方洪波先生曾对美的变革做过相似论述：“在美的，唯一不变的就是变”，“在美的，没有什么是不可以否定的”。 在不断地发展和成长中，美的基因逐渐沉淀下两项核心表达：事业部制和职业经理人制。事业部制有效平衡了多元化业务发展问题，而职业经理人制则释放出企业的巨大经营活力，或者说，事业部制回答了美的如何发展多元化业务问题，是顶层设计，而职业经理人制则为多元化发展的实现提供了可持续的实施路径，二者构成一套组合拳，相辅相成。 美的几大变革阶段均给美的带来巨大的发展机遇，为美的奠定了行业领先的能力。 阶段一 1997年-2000年 1）1997 年全面进行事业部制改造，解决业务条线多元化发展的组织架构问题；2）2000 年前后完成MBO（管理层收购），解决企业所有制制约经营效率问题；3）2003年前后完成体系化职业经理人制度和人才激励计划，解决事业部制实施加剧的人才缺口问题。  阶段二 2004年-2010年 确定规模领先，全球布局的两大战略主轴。在一阶段变革突破构建的组织能力支撑下，实施大规模的扩张。2004 年，公司先后收购广州华凌、合肥荣事达42.4%和75%股权，进入冰箱、洗衣机领域，并与重庆GE 组建中央空调公司，进入中央空调领域。此外，公司与日本东芝合资设立美芝精密，继续强化空调压缩机业务，并成立安得物流负责大件家电运输；2005 年，公司收购春花吸尘器，进入吸尘器领域；2007 年，公司第一个海外基地在越南建成投产，并建成合肥美的冰洗产业园，执行冰洗“352 战略”；2008 年，收购小天鹅24.01%股权，极大增强公司在洗衣机产业实力；2010 年，公司收购开利埃及子公司Miraco 32.5%股权，进入非洲市场。截至2010 年前后，公司在主要家电品类上均居于行业前三。  阶段三 2011年-2020年的调速换挡，双轮驱动 2011 年公司确立三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，经营原则由“规模导向”转向“利润导向”，定下十年发展基调。2011 年，公司收购开利拉美公司51%股权，进入拉美市场；2012 年何享健先生卸任美的集团董事长，方洪波先生接任；2013 年，美的集团换股吸收美的电器，实现集团整体上市，解决集团和上市公司业务协同难题；2014 年，引入小米作为战略合作伙伴，发布M-Start 智慧家居战略；2015 年，与日本安川电机合资，进军机器人市场；2016 年，先后收购德国KUKA 和以色列Servotronix，完善机器人及工业自动化产业布局。收购意大利知名中央空调品牌Clivet 和伊莱克斯吸尘器品牌Eureka，进入欧洲市场。并于同年收购东芝白电，获其40 年品牌授权和超5000 件专利使用权，扩充在日本和东南亚市场布局；2017 年，与伊莱克斯合资，引入欧洲高端家电品牌AEG，发力高端市场；2018 年，正式发布工业互联网平台M.IoT，推进智能制造战略。同时推出高端品牌“COLMO”和互联网品牌“布谷”，并重启“WAHIN”，定位年轻化，不断丰富品牌矩阵；2020 年，先后收购万东医疗、合康新能29.09%和18.73%股权，成为控股股东，布局医疗器械、工业自动化和新能源车领域，不断丰富下游应用场景，并为未来长远发展做好前瞻性布局。 ▲图：美的战略主轴（来源公司官网整理）  ▲图：美的品牌矩阵（来源公司官网、信达证券整理） 阶段四 2021年至今 重新定义了五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务；将三大战略主轴（产品领先、效率驱动、全球经营）升级成四大战略路径：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。2021年经营重点工作为创新、突破、布局。用数字化的方法，突破自己，突破所有的框架。美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，正在走向工业互联网和数智驱动。  ▲图：美的集团业务布局（来源公司官网） 从美的的发展历程里，每阶段的业绩、规模突破性增长都是以管理变革沉淀（或是业务布局、或是管理模式、或是组织人员、或是流程系统等）为基础的跃升。战略规划需要匹配对应的组织能力（管理人才、组织架构、制度流程、信息系统等）的支撑。战略规划不能天马行空，目标、策略的设定需要符合行业发展周期特征，需要基于公司组织能力去设定。战略规划常常会迈入蓝图无限好、资源无限大的坑，常常是目标增速很美好，但支撑策略寥寥无几，在行业红利期褪去后，业务模式、管理模式没有结构性变化、突破，在已有基础上修修补补，但是期望实现结构性增长。这样的战略注定无法落地。 |
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