    组织变革绝非易事，只有在实践中摸索事业部组织模式的运转经验，才能对此类模式的复杂性与现实差距有更深刻的体会。在缺乏合适的组织能力和事业部管理者的情况下，很难直接从直线职能制变为完备事业部制，只能一步一步的过渡，在这个过程中更加要注重节奏和规划。那些履历里随便写组织变革、流程变革0-1的人心真的不会痛嘛？哪有那么容易啊。还有大公司出身的人，见过规范化的管理，未必经历过组织变革。   当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化的动态演进过程。它涉及从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的变革过程。不打破原有的平衡，就难以抓住机会和实现快速发展。不建立新的平衡，将给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。  从直线职能制过渡到事业部制绝非一纸调令，更不能在一朝一夕之间完成。在这个过程中，需要考虑以下关键要点： 在从直线职能制转变为矩阵制的过程中，需要根据3-5年战略考虑适配产品线/事业部的组织架构是什么样的。事业部内应该具备哪些职能？哪些业务功能需要由公司总部管理？总部管理的业务功能如何快速被事业部/产品线调用？在这种组织变革中需要思考变革带来资源配置、组织能力、绩效管理等相应机制的问题，组织相关机制的配套需要联动设计。 成立事业部或调整领导层可以在一定程度上推动组织从直线职能制过渡到事业部制的变革，但需要同时建立事业部的组织框架，以确保事业部管理团队具备足够的能力来推动业务增长和职能模块的建设。在事业部内部，需要设置对应的管理职能和支持组织或角色。在事业部的组织架构下，事业部是公司的一级利润中心，产品线为事业部下一级的利润单元。主价值链上各单元分段贡献价值。
 在整个组织变革过程中对组织能力的要求呈现指数增加的趋势，对专业能力的沉淀提出了巨大挑战。例如，封装在事业部内的职能可能具备灵活性优势，但也可能面临着专业积累不足、专业人才储备不足的挑战。同时，需要协调总部管理的业务职能，以确保业务流程和职责界面清晰。 在这个背景下，需要对核心的价值创造职能进行深入研讨，例如销售和研发。如何快速调动研发人员作为资源池？事业部/产品线的产品规划和管理职能应如何实施？研究和开发的职能应如何区分？ 事业部/产品线通过“产品规划+项目管理”机制的运作需要解决产品需求、产品组合、产品端到端管理、P&L、产品生命周期管理、项目资源调配、考核、激励、人才发展、多个产品的工艺、设备、工程、产线、自动化等从规划到退市的端到端规划和协作等问题。 对于公司总部而言，事业部和总部之间的职能分层，总部需要建立支持战略实现的核心业务平台组织，以便各事业部之间的标准化管理和快速复制。总部需要统一方法论和专业能力沉淀，以快速形成具备竞争优势的战略控制能力。 整体而言，事业部所需专业能力与管理能力要求更高，首先需要在总部/事业部层发展：每个职能模块都需要做好分段专业能力沉淀、管理能力提升、流程端到端打通，在可控的专业范畴为最终利润作贡献。产品线负责人作为事业部中枢角色，为P&L负责，完成从客户需求到产品实现的价值创造.同时需要思考事业部如何为销售这一活动负责任。 |
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