|
企业如何实现向管理要效益？如何打破部门壁垒，减少岗位、部门之间的相互推诿，优化使用各种资源，协调好各种组织角色，建立以客户为中心的流程型组织。 一 什么是流程管理 在以往咨询中发现在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。流程是跨部门、跨岗位地流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80%的时间进行部门间协调。” “流程就是业务的接力赛跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运转加快，市场冲刺更有劲头。 对于流程（Process），也译为过程，比较官方的一种说法是“工作流转的过程”的简称。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。 公司已经做过一次流程制度梳理，各部门也发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务“两张皮”。 流程管理的目标是通过提高流程运营的整体水平，规范流程的优化和修订过程 ，建立科学、高效、规范的流程管理体系 ，明确流程管理的职能与职责。来实现公司战略、组织转型的有效、正确执行；执行力、执行效率提升以及从管理要效益、降低运营成本。 流程管理的办法：前期进行流程规划与梳理、再流程的设计与审批，劲儿进行流程的实施与推广，流程反馈与评估，流程的执行与监控。再进行流程优化与更新。再到流程的规划这样一个循环的过程。 流程管理的支撑有管理流程、流程的管理制度、以及相关表单和IT的支撑。 流程管理最朴素的原理就是“让具体干活的人知道怎么干活。”我们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的，抽象美化过的简洁流程。 二 为什么要进行流程管理 我们可以从外部环境以及内部环境两个维度去考虑。 外部环境，实现公司管理的转型，需以流程管理为抓手，来实现“从市场要效益向管理要效益”的转变。建立以客户为导向的流程型组织从客户角度来看，可提升客户的满意度以及从竞争角度提升公司的精细化运营。流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区分公司界限，在组织设计中，更多的是面向客户的部门与岗位设置，组织管控中管理职能更集中化，执行职能向一线倾斜。流程设计使事件驱动的标准化流程。流程管控会按流程进行分工，协同运作。 从流程入手，是寻找和确定执行力提升的“抓手”——最有效、最可行的切入点。 首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势； 其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾； 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态。 企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系，其中，战略目标是企业运作的方向和指导思想，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。 在战略明确的基础上企业还需要构建战略执行保障体系，从流程入手是最有效，最可行的切入点。 刚刚从外部环境这个维度出发，那对于内部环境，公司流程管理中需重点提升的三个能力。流程标准化能力，流程一体化能力以及流程执行能力。流程标准化能力通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准。流程一体化能力通过总、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个统一实体的建立，提升内外部客户满意度。流程执行能力是通过流程与制度、考核、岗位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理。 三 如何进行流程管理体系构建与优化 其总体框架思路分流程诊断、流程构建与优化、流程固化三个阶段。 1、以四大领域为视角，全方位审视现有的流程体系。企业必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。其中组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑、资源保障、基础管理等。 在第一阶段流程诊断阶段中，关键流程诊断分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步。我们的目标是要系统调研流程现状，明确关键流程优化方向。 2、综合第一阶段识别出的关键短板流程、从流程管理本身，以及流程运营的保证、支撑两个层面，确定流程优化的方向。 经优化的流程，应通过编纂标准化的流程手册使之得以显现，并成为新流程的执行标准。 3、通过与岗位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地，建立相应的长效一体化管理机制，提升组织执行力。从以下三个角度进行流程固化。 （1）通过体系衔接，推进流程落地。具体从岗位、绩效、制度、IT等维度提出落地建议。 （2）建立长效机制。具体建立流程的制定、监控、优化等相关管理办法。 （3）建立一体化管理机制，完善公司一体化流程管理体系。 明确岗位对应的评价指标，能够为绩效计划提供重要的输入和参考，促进考核与实际工作相匹配，发挥绩效的导向作用。 4、再通过梳理流程是否与制度匹配、能否通过IT手段固化，对制度、IT系统进行修改完善，保障流程规范执行。 5、最后公司流程管理的三个能力提升，通过长效的管理机制，如职位、绩效的衔接，IT与制度的优化等方面实现流程闭环管理。从而保证流程落到实处。最终实现公司的战略目标。 |
|
|
