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我是Ling, 80后，现居荷兰。曾供职于巴黎银行，荷兰银行，目前是欧洲20强金融集团（14000 员工）唯一中国背景的高级项目总监。现实的理想主义者，梦想帮助更多人加速成长。 “坚持原创的公众号不到7%，你真有眼光！” 职场沟通课堂又回来了。今天我就来谈谈如何高效沟通之--说服力。 最近临危受命接管了一个棘手的项目组合，不是单一的项目而是错综复杂的几个项目组合在一起。涉及到几千万的预算还有公司战略实施。 我首先就是和这些项目的主要管理人员们会面（全是荷兰人，中高级经理）。在开始之前我对他们的背景多少有些了解。开了三次会以后，我心里已经清楚接下来我最需要做的事是什么了。 不是制定项目计划和实施，而是对他们进行必要的引导和辅导，提升他们的战斗力。 因为一个大的项目组合光凭我一人挽起袖子加油干是做不成的。 项目执行就像行驶一艘巨大的船从A到B。我的角色是船长，而不是船员。我得先把合适的船员配置到正确的位置，并引导激励他们展现出最好的表现，这艘船才能顺利前进。 于是我和其中的一位经理（G先生）有了接下来的对话（硬翻译的，和实际情境会有稍许偏差）: Ling: 你最近和销售部门的合作怎么样？那个客户项目沟通方案能在月底完成吗？ G先生：还行。开了好几次会。 Ling: 昨天在管理层会议上，销售部的头听上去有不同的看法。她不满意现在的进度。 G先生：哎，我太有受挫感了（I am so frustrated). 我做了无数次沟通，去部门会议讲，和他们的对接人单独讲，还组织披萨会议一起头脑风暴。 关于这个新产品的推放我不能讲得更多，更清楚了。 可是，他们根本就听不进去，对我没有信任。过了一个月，他们又重复问同样的问题，我已经尽力了。我没有时间和精力再做这个了。 Ling: 可以理解你的受挫感，的确这么复杂的话题沟通起来不容易。那现在的情况对你的项目有什么影响？ G先生：很重要啊。没有他们的支持这个方案实现不了。我现在想不出别的方法了。我感觉到沟通不顺畅，关于这个问题你有什么建议吗？ ---------- 这个场景我太熟悉了，明明尽力去沟通，你觉得自己已经提供了所有的信息，你的观点也是无懈可击，但是必要的讯息就是到达不了对方，没有办法推动他们和你一起前进。 这位G先生已经是比较优秀的，聪明又有动力，掌握了很多沟通技巧，但问题始终存在。其实核心原因就是：他还缺乏些与不同工作背景的人的沟通力。
特别是在分工明确的大公司，沟通落差这种问题普遍存在。 做业务的，不会理解研发，做研发的，也不会理解业务，彼此之间总有许多误解与纠葛； 基层员工不理解主管，主管不理解老板，老板更不明白为何员工总是与他对立。 彼此间的壁垒越来越大，在解决问题与确认需求时，往往需要经过多次修改、讨价还价，才能产生一个双方可接受的版本，最后心不甘情不愿地妥协。 其实双方的角度（老板 vs. 员工、业务 vs. 研发）、知识领域（销售、技术）、承受的压力（业绩、项目）本来就不同，考量点本来就很难完全一致。 这本来看上去很自然，但现在的商业环境变化太快，需要公司内外部门顺畅合作，往一个方向使劲，就需要跨部门，跨专业背景的紧密合作， 这其中跨背景沟通力就起了关键作用，也是我作为战略执行人工作中最重要的内容之一。
就拿G先生的例子来说，他对自己的领域非常熟悉，而且是一个很注重分析的人。在他的沟通中，包含很多细节，比如详细的执行计划，具体的产品模块，人员配置等。 我参加了几次他的会议，他很有自信的侃侃而谈，每次几乎都是重复同样的内容解说。我观察在坐人员的反应，就清楚了解这种方式是行不通的。 为什么呢？ 因为沟通对象组织位阶、专业领域的差异，导致谈话无交集。他说的东西如果是了解这部分业务模块的人知道是有说服力的。但对其他部门的人来说，有点不知所云。 他自信的气场，对细节的了解，让在座的人很难反驳。但其实这样是没有沟通效果的。沟通的完整是在对方接收到你的信息并作出相应的反应。 他在这个话题上一直在做单向沟通。 怎么解决这个沟通落差呢？ 那就是充分感受沟通对象的需求。 除了明白他所面对的状况外，更需要了解： - 他在意些什么 - 受什么困扰 - 希望获得什么 - 想要逃避什么等 如此我才能真正感受与同理对方当下的所思所想。
越高层的老板，思维通常偏向策略与经营导向；而越基层的员工，思维通常越偏向执行与作业。所以你拿细节的东西和高层沟通，开口三句话你就失去他了。 像是业务部、行销部、客服部等功能部门，通常著眼于解决达成业绩、面对客户时所遭遇的问题，并依此提出他们的需求，而这些需求多半是单一功能； 但是接收需求的研发部门，则会希望找到问题的共通点，并系统化、根本性地解决问题，往往与功能部门注重的面向，形成一种极端。 再来看G先生的案例，他和业务部门经理在沟通一个需求，两人之间在组织位阶与工作职能上，就有明显的差距。 遭遇销售问题时，业务经理考量的是如何改进业务管理制度；而G先生思考的则是在技术上如何排除这个问题，并避免再次发生。 两者的角度都没有错，但思路不同，解法不同，所需的时间不同，结果也因此不同，彼此的沟通缺乏效率。 为了协助G 先生突破这个沟通落差，我在一起吃午饭的时给他做了一些辅导。简单来说，就是两个修炼： 1. 提升沟通软技能 特别是倾听，提问，感受，不评论等。对他这种外向型的沟通者是个挑战。他知识丰富，善于辩论。要忍住不发表自己的观点很难。 我给他布置了一个作业，下次和销售部门开会的时候，只许提问和听。不准发表观点。我会在场监督。 有人说，上帝给了我们两只耳朵，一张嘴，因此，我们应该按照这个比例来使用。脱口秀主持人拉里·金也曾经说过： “每天早晨我都会想到，今天我所说的任何内容都不会让我增长知识，因此，要想吸取很多知识，就要去倾听。” 2. 增加与沟通对方背景的经验 当你具有跟对方相似的经验时，你会更容易理解对方的处境，通常也会更具有同理心。所以相同部门的人比较不吵架，相同职能的人也比较少针锋相对，这是因为彼此的经验雷同，较能互相包容。 我在上次大学的演讲中也强调，避免做职场的“螺丝钉”。现在对人才的需求是具备跨专业，跨领域的能力。要努力成为专家式通才。 如果你只懂一项专业，对其他领域一窍不通，你思考的角度会被限缩，也会降低你与他人沟通的效率。 在这点上，我给G先生的作业是更深入接触业务部门，包含流程、制度、日常工作，借此缩短彼此的专业领域差距。 最重要的是，在与他们沟通的时候用业务部门的语言，而不是G先生习惯的产品细节语言。 今天，距上次对G先生的辅导只有一周多，我们就感受到了明显的变化： 和业务部门的会议以前那种挫败感的氛围消失了，大家渐渐靠近到一个水平面上讨论话题。从这里沟通才正式开始！ |
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