人才管理 | “四步”构建“管理力模型”

文 / 张小峰，吴婷婷，本文摘自《干部管理》

来源：HR赋能工坊

“看不见”的素质比“看得见”的任职能力更重要，所以“管理力”模型，应着重关注素质标准和要求。

素质要求如何提取？在构建的过程中，采取定性与定量相结合的方式，综合采用现实归纳与未来牵引，以行为事件访谈法为主要建模依据，同时结合企业战略、文化演绎，以及企业相关文件和制度的导读，并借鉴优秀企业的管理者素质模型综合分析而成。包括四个步骤：

 01  战略演绎

公司的战略目标从未来发展的角度反映了组织对干部能力素质的要求。战略是组织发展的牵引，领导力模式首要思考的要素就是战略要素。根据企业战略和发展阶段，分析和演绎对干部提出的素质能力要求，是干部领导力构建的基础。

某企业战略演绎示例 X地产战略定位，综合考虑了自身资源与外部环境的匹配关系以及相关者的要求和期望，重点明确了公司战略组成定位、行业定位、业务结构定位、发展区域定位和竞争力定位等方面。 l 战略定位：X地产应稳步推行专业化、标准化、系统化、集团化管理模式，加大对二级单位的业务支持力度，促进地产板块与其他业务板块的联动，实现1+1＞2的协同效应。 l 战略定位解读：标准化管理是对制度化管理的一种有效运用,保证企业合理配置资源;系统化管理强调管理的全方位和全过程,从整体着眼把握组织的运行规律,分析整合优化,谋求组织的整体利益;集团化管理重视整体性和统一性以及在大系统要素内的互动协同,要求创新和发展来推动协同效应。这要求X地产的管理者能“统筹全局”以全局的眼光看待问题,统和资源调配,提高“决策能力”,要求他们具备“系统思维”和“制度管理能力”。X地产在中国地产行业绝对领先的战略定位,管理者要具备“领军视野”,树立“业绩导向”，实现“实业化、大重组、高成长”的发展目标。 l 竞争力定位：X地产要成为地产行业“品质”的代名词,以资源整合能力和创新型组织业务模式为特色,以品牌价值和社会影响力为依托,塑造不可复制的核心竞争力。 l 竞争力定位解读：X地产的干部能够在竞争的环境中“综合分析”优劣势,建立“客户导向”以追求客户满意、为客户提供价值为组织工作的中心任务。X地产树立了高品质的信念和目标,更要求全体干部的快速“执行力”,才能完成目标,将“品质第一”融入产品和服务中。这也要求干部要有符合企业利益的理想抱负,有强烈的渴望成功的“事业心”。 l ......

通过战略演绎，X地产干部领导力要求归纳出如下要素。

十三五战略	领导力要素
	统筹全局、领军视野、系统思维、制度管理、业绩导向、事业心、专业精神、策略能力、影响力、职业精神、客观性、……

 02   文化推演

企业文化是一种根深蒂固的价值观，可以在很大程度上指导企业员工行为，并充当一个企业区别于其他企业的个性化标识，在实际运营过程中，企业文化决定了干部的行为习惯，决定了干部解决问题的思维方式，因而对干部所需具备的素质能力也提出了不同的要求。

某企业文化推演示例 l 企业愿景：X地产脱胎于集团，继承了其优秀的文化基因，集团以“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”为企业宗旨,以“铸造精品、超越自我”为企业精神。这就需要X地产员工干部很强的服务意识-“客户导向”,牢固树立对社会和员工的“责任意识”。源于集团强烈的归属感和一体性,必然要求干部具备“组织认同”,在同一信念里赋予干部以神圣感和使命感。干部更应具备为企业勤勉无私的“奉献精神”,具备“领导魅力”,“团队建设” 和“人才培养”的能力,具有前瞻性的“决策能力”。 l ......

通过文化，X地产干部领导力要求归纳出如下要素。

企业文化	领导力要素
	客户导向、责任意识、组织认同、奉献精神、领导魅力、团队建设、人才培养、决策能力……

03  关键事件访谈

通过对优秀干部进行行为事件访谈，提炼优秀干部的素质和个性特点。

行为事件访谈方法的主要特点在于通过访谈对象描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，如在产品设计、团队领导、分析问题等方面遇到的若干成功和失败典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果和影响等等，从中总结访谈访对象的思想、情感和行为。

行为事件访谈分析工具（STAR模型）如下：

情境（S）/任务问题（T）	行动问题（A）	结果问题（R）
描述一种情境，当……？ 你为何要……? 当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？	你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？ 你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤？	事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？

优秀干部访谈应当首先确定访谈对象，根据企业干部层级分别选取各层级代表，利用行为事件访谈法访谈后对文本进行主题分析，可采用编码软件NVivo进行词频分析与提取。主题分析的过程把企业个性化的领导力胜任特征提取出来并使之概念化。胜任特征词典的开发因企业实际情况的变化和企业发展阶段的不同，需要不断的补充和完善胜任特征的定义和行为等级标准。

文本材料（16-0902）	编码
l 我们做管理工作让每个人发挥他的潜力，他的趋向。管理一个团队，不管是企业还是政府，就是你这个领导人定目标，定好目标就是打班子，班子你要把每个人的特点，所长都要发挥出来。 l A实际上是比较能吃苦的，就比B吃更多的苦，而且他任劳任怨，没有埋怨。所以我在调配的时候，属于这方面的工作，我安排他。包括##做第一个盘，做大量很辛苦的工作，**是其次了，这两个要分一个前锋，安排对接的时候，让A对接##，让B对接**，这个我有区别。责任心也有区别，A更强，所以你要研究透。觉得这个事情很重要的时候，我会把一个很强的人安排。 l 激励安全就是价值取向。第一，当时待遇很低，我是每次绩效考核，那我就是要给他优秀，最后年终有一个奖金，就100以上补他工资部分，这是一方面。第二你要是说碰到家庭困难，他要处理什么问题，关心一下。因为当是自己家的事，所以我有困难的时候他也会冲上去帮。 l 还有一个更重要的，我也跟他说，以后你是要去地方负责的，这个是我对他们最大的价值取向，作为他们来说年轻都30多出头，他追求这方面的，是自我实现的最高层次。从待遇增加到自我实现。个人能力发展规划，我们企业都要讲企业的职业规划和企业发展结合起来，最后达到高度统一。	A1-2（识人善用2级）
	B3-2（激励下属2级）
	B2-2（尊重关爱2级）
	B1-2（开发培养2级）

为扩大样本量，使提炼出的领导力素质标准更加符合企业实际，建议补充开展全员问卷调查，与访谈所得领导力素质标准进行交叉验证。

04  标杆企业学习 

根据同行知名公司、其他行业优秀公司的领导力素质模型及部分理论研究成果，总结干部素质要求的普遍规律。

标杆企业领导力模型摘要如下。

标杆企业领导力模型摘要 1-万科： l 基本素养：工作观念、管理技能、专业技能； l 管理自己：职业精神、学习能力、适应能力； l 管理他人和团队：激励式领导、人际沟通、团队意识、企业意识； l 管理任务：解决问题、成就导向、组织执行、专业胜任程度； 2-龙湖： l 高层管理人员通用素质：战略思考、哲学思辨、变革管理、领导能力； l 管理人员通用素质：自适应力、系统分析及解决、问题能力、理性创新、发展他人、团队管理、影响能力； 3-海尔： l 远景部署、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署教育、洞察市场； ......

最后，将行为事件访谈中频次较高的、反映公司战略文化要求、搜集到的公司对领导者要求、捕捉到的胜任特征纳入模型，通过专家小组讨论，验证企业领导力素质模型，得到领导力素质模型。需要注意的是领导力素质模型需要通过几上几下的沟通与研讨，使各层级干部参与进来，一方面优化领导力模型，同时通过研讨使其深入人心。

我们认为采用何种方法建模、选取什么样的样本、如何对素质模型进行命名和分类等，都不是最重要的问题，重要的是建立起来的模型能让使用者理解并且深入人心，从而改变他们的行为和态度、提升工作绩效。

当然，素质模型在设计时，要坚持分层分类的原则。有些企业，针对高层、中层、基层干部设计差异化的素质特征，是根据在企业中的定位不同确定的。高层更关注洞察力和宏观视野，中层强调责任意识和战略传递，基层强调主动性和战略执行。所以，共性的底层素质之外，基层应更多关注价值观契合度、潜能和成长性，中层关注主动性、责任心和团队领导力，高层更加关注系统思考、全局视野、洞察力和变革领导力。

分类的思维也越来越受到重视，未来的营销类、技术类、职能类、生产类、经营类干部，会有自身独特的素质特征，当然，这些素质特征，一定是在共性的企业级的特征基础之上，继续细化和完善的，而非另起炉灶。

标杆企业	领导力模型
宝洁	Envision 高瞻远；Enable 授人以渔；Engage 全情投入；Energize 鼓舞士气；Execute 卓越执行
壳牌	具有远见和号召力、领导他人共创佳绩、尊重包容各种不同、激励辅导发展员工、勇敢坚定百折不挠、显示良好人际效率、力求表现个人卓越、随时把握扩大商机、以客户利益为重
IBM	致力于成功：对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力； 动员执行：团队领导力、直言不讳、协作、决策能力； 持续动力：发展组织、人才培养、个人奉献； 对事业的热情
GE	Energy 活力；Energize 鼓动力；Edge 决断力；Execution 执行力；Passion 激情
联想	设定挑战性的目标；有效领导和发展他人；庆祝成功；直接沟通；快速执行
华为	发展客户能力：关注客户、建立伙伴关系； 发展组织能力：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作； 发展个人能力：理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向；
中粮	高境界：业绩导向、学习成长、阳光诚信； 强合力：协同共赢、组织发展、资源整合； 重市场：系统思考、变革创新、客户导向；
华润	赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变； 创造组织优势：塑造组织能力、领导团队、跨团队协作； 引领价值导向：正直坦诚、追求卓越；
腾讯	客户导向：把握需求、关注客户、创造价值； 个人形象塑造：职业操守、个人情商； 组织发展：团队管理、变革管理、人才培养； 执行力：工作管理、流程管理

05   如何测评“管理力”？

“管理力”包括冰山上的任职标准和冰山下的素质。冰山上的任职标准包括学历与经验、知识与技能、管理能力与领导力、成果标准、绩效标准、价值观、品德，其中学历与经验、品德、成果标准为资格判定，符合标准则通过，不符合标准则不通过。其余可以通过量化评价方式来精准评判干部是否符合岗位任职要求。整体而言，任职标准越具体，评价越容易。

但素质不同，素质本身的解读不一，素质对应的行为锚定虽然明确，但理解和判定标准也很难。在企业实践中，有“表演型人格”，也有“首因效应”、“近因效应”，更有“光环效应”，想要更准确的评价素质，就不能用量化评价的思路，要用测评的思路。

当然，任职标准中的能力维度，如果没有设置量化的评价标准，也会陷入“素质评价”的困局。

可以采取评价中心技术、结构化面谈、潜能评估、360评议等方式开展测评。

1、评价中心技术

人才评价中心又称人才评鉴中心，把候选人放到一系列模拟工作情景中，以独立作业或团队作业的方式，通过多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情景下的行为、心理、表现以及能力等素质。人才评价中心是多种测评方法的组合。

规范的评价中心操作必须要有四个要素：

l 工作分析与分类的行为观察

l 以模拟为主的多种方法

l 多个面试官（测评师）

l 数据的系统收集处理（和报告）

2、结构化面谈

结构化面试是由多个有代表性的评委组成一个小组，按规定的程序，对每一位对象进行针对性的提问，并根据对象的回答情况，进行评定。

结构化面谈的设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。

3、潜能评估

潜能评估指用理论和量化模型，在具体管理情境的选择上对管理能力进行评估。具体而言，针对某特定管理岗位，核心潜能评估的类别，同时明确潜力的层级。对于干部而言，达到什么样的潜力层级，称为合格或者优秀。在潜能评估时，一般需要应用“培训+测评+问卷+面谈”的工具。

4、360度评议

针对特定人员，以BEI（行为事件访谈）方式，开展360°评议，通过周边人士的综合描述，判定对象在该维度的具体素质特征和行为表现。

5、关键事件的评价

关键事件评价是认定干部与管理岗位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。关键事件一般以民主生活会的方式开展，以月度、季度、年度为综合周期。

“管理力”是干部发展的基础性构件，好的“管理力”标准，应该以战略诉求为基准，包括冰山上的任职标准和冰山下的素质。“管理力”地图明确之后，组织发展所需的“管理能力”就有了基准，人力资源部设计的企业大学、培训体系、轮岗等人才发展体系，才有了落地的价值。

数字时代的“管理力”标准，会越来越系统，越来越精细，画像越清晰，“按图索骥”的人才搜寻和培养成本就越低。有了充分的数据支撑，“管理力”标准也不再是一成不变，可以根据最佳实践进行“能力寻优”和“标准溯源”，环境变化、业务变化、技术变化、客户变化，可以实施调试标准，提高人才适配度。人对了，业务自然就成了。