华为的绩效管理机制

blackhappy 2022-10-07 发布于陕西

展开全文

一、机制是什么

机制是一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。

可能有的朋友不是很理解，不打紧，我会在文末附件中详细阐述一下机制，该章节简化，让大家了解机制是什么，为什么说机制建设很重要以及好的机制长什么样。

1.为什么说机制建设很重要

主要基于两点:一是人性，二是企业成功的落脚点是机制的有序程度以及维持机制有序的能力。之所以提到人性，是因为做任何设计和制度政策安排都需要将人性考虑进去，这也是我们大多数管理者时常忽视的常识。

不啰嗦，直接看一张图:

2.什么是好机制

1个能够让人尽其才，物尽其用，货尽其流的机制就是好机制;

1个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好机制;

1个“组织有活力，经营有效益，管理有效率;好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好机制;

一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会有更好的表现，这就是好机制。

二、绩效管理≠绩效机制

在笔者接触大量企业的时候，感触最深是大家对绩效机制不太了解，了解的也将绩效机制等同于绩效管理，这是目前绩效工作最大的误区，绩效机制和绩效管理绝非文字和概念游戏!

▲绩效管理≠绩效机制

绩效机制是指识别(企业)价值创造主体，明确价值评价体系，共识价值分配原则，一句话一切围绕价值展开。

绩效管理是指绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和，也就是我们常说的PDCA(戴明环)，大多数谈你绩效专不专业，谈的就是这个。

1.绩效管理

在很多企业，绩效管理就是做考核，比方说定完指标，形成考核量表，定期发下去，收上来做做统计，然后与绩效工资挂钩，完事了，尤其在中小企业这类绩效管理很常见。

水平比较高一点的，做事前、事中、事后管理，通常我们说的“事前算赢，事中监督与调整，事后总结”，他们做绩效管理的目的在于给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，通过沟通和评估帮助大家去查找问题、解决问题。

通常来说，绩效管理有章法的企业，是做成一个闭环的，然后在各环节上修修补补，调整、修正与完善，然后落实于制度，这没什么问题。

▲绩效管理的一般框架

问题在哪?绝大多数企业做绩效管理工作的时候，就只做成了考核管理，将重心放在“考”，而往往忽视“评”，换句话说，在到底打多少分和工具的漂亮上花的时间较多，而对(主观）评价花的时间太少，这是主管们的懒政。

▲华为Ⅰ员工绩效管理的工作内容与时间占比

有的朋友可能会说“华为绩效评价的时间占比也不多呀，你为什么还强调主观评价呢，我们不是应当尽量客观吗?“

回答是:我说的主观评价，就是之前我在讲OKR那篇文章中提到了”校准“，校准对主管提出要求，怎么校准?当然是过程中去辅导与沟通，然后针对客观考核的结果做一些纠偏，大家都清楚，机械地量化考核不一定能反映出真实的情况，什么都推给冷冰冰的考核表，就是主管们的懒政，也是大多数绩效流于形式的主因之一，所以评价和辅导这块要花时间，绩效管理的重点不在考，而在评，这和华为的PBC是一致的。

2.绩效机制

上面已略做说明，我们直接看图:

▲绩效机制的内容

绩效机制强调价值导向，狭义上你可以理解为业务导向，这是绩效工作的出发点，而非绩效管理专业意义上的PDCA自我沉醉。

如上图所示，绩效机制的背后是业务熟不熟悉，是任职资格体系，是绩效管理和考核体系，是岗位体系和薪资激励体系，所以我在之前的文章中说绩效机制是撬动人力资源效率的核心。

识别价值创造主体，即回答“谁创造了价值”

谁给公司带来了业绩，谁就是功臣，哪个部门对公司的业绩贡献大，谁就是核心部门。

识别核心人才/岗位，这就是（任职资格的)主要依据之一;

部门绩效系数怎么定，这就是依据之一;
服务业务，做好BP，怎么做?这就是依据之一

关于人才盘点:很多企业在做人才盘点的时候，对工具的期望值过高，往往忽视业务价值牵引的作用，经常面临”盘出来的东西领导心里大致清楚，至少对下面人的能力情况是有个印象的，盘点除了数据和图表展现形式更漂亮之外，告诉领导已知的东西，且还是不知道盘点之后做什么，怎么用“，做人才盘点，识别核心人才，还是要回到价值创造主体上来，这就叫业务导向，而不是干喊要懂业务。

关于HRBP:都说BP是业务伙伴，既然是业务伙伴，了解业务是第一步，谁在业务价值创造上是高效的，谁又是低效的，为什么? bp去怎么改进?有了这个方向，我们才能去谈，如何支撑和服务业务。

②明确价值评价，即回答”用什么评价价值大小“

这块大家熟悉，用什么评价呢?运用绩效管理工具去评价，不同的管理工具有不同的适用场景，根据公司的实际需要，建立与之相应的工作模式。