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我现在带团队的状态可以用四个字来形容： 『稍 纵 即 逝』 意思是，稍微放纵一下下属，整个团队就会逝去（被公司开除）
相信不少打工人都能秒懂这个段子。 升职前，谁都羡慕领导有方、调度自如的团队老大。 升职后，才发现当领导“既要当狼又要做狗”： 狼要带着团队写方案做汇报，冲到最前面跟其他部门扯皮；狗能向甲方、领导低头认错，熬大夜赶进度，给掉链子的下属擦屁股。 有时就算尽职尽责了，还是免不了出各种岔子，当各种孙子，还被人评价不适合做管理者。 其实管理的本质是管事和理人： 管事，就是把事情管住，让自己目标达成。 理人，即理解他人，懂得释放每个人的能量，带领他们把目标完成。 许多人就是因为只“管事”，不“理人”，从而陷入了升职后在外经常做“狗”，在内为下属做牛做马的尴尬境地。 今年3月刚当上小组长的孙易便是如此。 在升职的前三个月里，孙易觉得自己每天的工作就是填坑，天天都跟我抱怨： 说下属能力不行，交上来的东西总要他收尾； 领导抠门，每次请求资源都让他自己搞定； 其他部门的人冷漠的很，请他们帮个忙比登天还难。 搞得他什么都要自己上，当个组长像打了三份工。
累点也算了，每次月底，隔壁小组的业绩都荣登榜首，自己却在倒数徘徊，让孙景心里很不是滋味。 当他听到隔壁小组的组长，在季度表彰大会分享经验时说： “带团队，每天一定要有50%的时间去学习如何管理，去思考团队的发展，别把下属的工作全揽在自己身上。” “不然就像大家常说的，不会带团队，就自己干到死！” 这句话彻底击溃了孙易内心的坚持。 一直以来他都认为，坐在更高的位置，拿多一点工资，比别人多做点工作，承受多些压力，是理所应当的。 但那天才醒悟过来：有些压力，其实是自己单方面给自己的，身为团队老大，应该学会使用团队的力量去达成目标。 于是他边找有经验的前辈请教，边开始学习管理方法。 在向下管理方面—— 孙易不会再认为自己是下属的兜底池，而是把自己看成带教师傅，目的是帮助他们打磨出优秀的工作成果。 他用OKR和任务甘特图把目标拆解分配后，给下属下发任务时，会注意用布置任务六步法来帮下属深化认知。 底下的人做任务的过程中，他会用PDCA模型对执行方向进行纠偏，GROW教练对话进行辅导，保障手下的交付质量。
一段时间过后，下属交付上来的方案基本很少需要他去返工了。 为了激活团队的工作动力，他还进行了271人才分类，针对不同资质的员工制定了对应的人才培养卡和激励方案。
核心骨干可以接触到更具挑战性的工作，新人能在基础任务中获得成就感。 在向上要资源方面—— 他开始用要资源五步法，先带着详细的方案，跟上级谈收益。 没想到聊完后，还没等他开口说投入，领导就先问他需要什么支持，不仅顺利拿到了资源，领导还多给了些预算让他创新。
最难搞的跨部门沟通在孙易的眼里也不算事了，他用RPF倾听+4A沟通法，学会了无障碍沟通，准确抓住共同利益，让别人心甘情愿为他做事。 他还专门抽时间学了精力管理，每天都留点时间给自己健身，状态好了，待人接物也舒心了不少。 孙易的改变让大家都刮目相看，不仅小组业绩拿到了第一，前段时间的复盘大会，原一直是隔壁组长的分享环节，这次也换他站到了台上。
孙易的经历让我感触良多。 职场中大部分人，都是从优秀骨干走上管理岗位，因此几乎80%的人，在晋升初期都会忍不住想要发挥自己原来业务能力的优势。 但身为管理者，应当学会“藏器于身”，我们单兵作战的能力很强，但更重要的是，我们能拥有战斗力更强的团队。 当我们掌握一套体系化的管理方法论，无论遇到什么变化，都可从容面对，让自己和团队“螺旋式”的向上成长。 我问过孙易怎么短短几个月的时间，就能成长如此之快？ 他说上面的方法都是从风变MTP管理课学来的，直接跟着CEO高管学习。 MTP是全球500强企业都在用的一套培训体系，尤其适合0-5年的管理者提升团队管理水平，从实际业务场景入手，解决最普遍、最难搞的日常管理问题。 作为教育行业的“老炮儿”，风变也非常认可MTP的效果，所以风变的专家团队联合华为、腾讯等企业高管，历时2年研发出风变MTP管理课。 |
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