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有些公司由于早期销售制度制定的过于简单，一般来讲就是一个底薪加销售提成，给公司后来的发展留下了许多问题。这种方式在早期，对于公司来讲其销售费用成本是最低的，但问题在于缺少对业务人员的管控。业务人员也觉得我要不要那点底薪也无所谓，无非是依附于产品端去做类似创业的销售。二者之间其实更像一个买卖关系，谁对谁的责任心其实都不强。于是情感维系变得很重要。对于公司来讲只有遇到三观好的人还行，一旦遇到差劲的人就会把公司的利润榨干，甚至边干边自己创业了。无论是哪种员工，其绩效方式最后都决定了客户资源不在公司。员工出逃的机遇是很大的。也就造成公司销售团队长期不稳定。客户资源全在销售之手，极容易形成的一个问题就是“垄断”。我的上一家公司这种情况非常明显。由于该公司是区域性公司，业务主要集中在某省，经过一二十年的发展已经初具规模。可惜的是销售业务量的80%集中在两三个老销售人员之手。公司也尝试招了新人进来，没几个月就都走了。究其原因就是只要新人去跑项目，一说到是哪个公司的，基本上项目负责人都会来一句“我和你们公司某某认识/熟”或者就是“这个项目不是你们公司某某在和我对接么”。始终离不开那三个人。新人便没法开展工作。毕竟一没人家的感情基础，二来口袋也没他们仨富裕。这就是典型的没有资源也没钱，怎么拼得过。新人就只好作罢。激情满满的跑上几个月也就没劲了，自然要离职。公司却始终觉得新人太不好用了，还是老人靠谱。从此舍不得再花钱招新人了，更用心维系老人了。公司的发展慢慢陷入停滞，反馈上来的问题就是市场太难了。企业想要破局就必须进行“反垄断”，进行资源要素的再分配。销售老人能够干好业绩一般悟性都不差。公司要努力培养他们营销管理的能力。简单来说就是培养他们带团队的能力，将他们身上的能力复制下来。不能任由新人进来了没有头绪地乱跑。相信销售老人做到一定程度也能看到自己的发展瓶颈，尤其到了中年更没有那么多精力冲到一线作战了，许多时候只能巴望着旧有客户关系。同时又还担心公司某天真的变革将他们狠心甩下，自己没有去处。公司实在很有必要给他们带团队的机会，更多的去成就销售老人的自身价值实现。为了促进积极性，公司就要在绩效上进行必要的改革，在不打破原有利益的基础上，公司可以额外拿出一些管理提成或者师徒金的方式来实现这种人才团队的构建。企业想要发展有一项很重要的工作，那就是开辟新市场。与其派一个销售新手去新市场，一年半载出不来成绩，不如派一个销售老手去验证。为什么说销售老手是验证呢？因为销售老手已经把某种公司的商业模式在原有区域做成功了，拿去其他区域如果能推开就说明模式在新区域仍然可行，如果推不开就回过头来思考模式。可新人去呢？没有成功的话，公司首先想的是这个新人的能力行不行。这就很浪费时间了。然而想要老人去新市场，势必会造成老人因为旧有区域的利益损失，那么公司就必须设置退出机制。比方交由销售老人的团队来管理该区域，他仍然享有提成的一定比例；比方设置几年内逐步退出，公司一方面从区域收益中继续返利给他，一方面直接一次性奖金买断……同时，销售老人去到新的区域必然业绩下滑，未来仍需要一定时间去拉动。这个过程销售老人的收入很可能会下滑。那在基本工资或者销售绩效上就要给予倾斜。让他们看到在旧有区域和新区域做出同样的成绩收入不一样。另外，对于那些骄傲自满不愿意听从公司安排的销售人员就一定要逐渐清理了。他们的存在虽然有一定合理性，也能为公司创造收益，但价值观和公司已经不在一个频道了。毕竟他仍然想的是自己一亩三分地的事情，随时可能出逃。与其惊讶那一天的到来，不如早做打算，逐步接手其客户资源。公司一定通过财务对账、发货对账、技术答疑等不同的机会通过文件或者人的方式去接触客户，将客户信息纳入公司内勤统一管理；公司还要扩大自己品牌宣传力度，鼓励销售人员带大客户到厂参观考察，强化公司层面的交流；当然，如果真的出现销售人员出逃了，也不要慌，通过过去掌握的基础信息，再派业务人员前去沟通交流，第一时间让客户知道服务人员的变化，也算是趁热打铁迅速迁移，千万不能拖拉。一个公司在实际发展过程中总是会因为过去的现实情况遗留下来许多当初看不见的大问题。随着企业发展，这些问题一定会逐渐呈现。公司的领导者一定要有改革的决心，也一定要摒弃路径依赖或固有思想，去接受新的观念以应对新形势下的发展需要。最后我想说，恰巧是用了上述方法，我原来的上一家单位现在年轻人越来越多，销售老人带的团队越来越大，企业的销售规模和市场也变得越来越大。当然，这并不是说某种方法一定是标准的。企业在经营实际中要根据自身情况去寻找答案，大胆尝试新方法。
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