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作为一个销售团队的管理者经常要应对上面的文山会海，还要应对下面冗杂的具体事务，精力很分散，管理工作常常是顾得了这里顾不了那里。如何提高自己的管理效率，又能对团队做到赋能呢？销售管理者必须要有抓手。学会“五看”，团队管理工作就轻松多，尤其对渠道市场特受用。 一看销售人员的销售数据。团队成员的销售情况一定要时时刻刻关注。现在销售团队很多都配置的有内勤或者信息系统，管理者要主动去关心人员的成交数据。成交数据的好坏决定了团队目标是否可以完成，也可以很好掌握人员的销售状态。从销售数据中可以横向对比了解某个销售人员一段时间的销售情况。也可以纵向对比，了解某个人员在团队中销售情况。是好是坏，不仅有了个人数据支撑更有了群体数据支撑，这样就不会犯主观认定的毛病。缺乏数据判断，管理者常常就想当然的认为某个销售人员有什么问题，有时直觉是准的，仍然需要数据。同时也可以通过团队数据去看市场的整体变化情况，对销售人员反馈的市场下行，或其他问题有个初步的判断。 二看渠道商的数据。知道了销售人员的问题，那就需要帮助他解决问题。以渠道商为主的市场很多时候销量下滑的症结在渠道商。可能是对公司有意见，可能是自身能力出现问题，可能是市场本身出现问题等等。这些问题都会反映在每个渠道商的销售数据上，同样也需要管理者对他们的数据进行横向纵向的对比，千万不要想着销售人员会主动去分析并行动。管理者对团队销售目标的完成负主要责任，因此要用心盯住数据变化，并协调市场资源去解决问题。尤其是公司内部出现问题时，更需要管理者到一线去。 三看市场区域开发数据。市场有存量市场和增量市场之分。在已开发的区域我们要关注新品覆盖率，在未开发区域我们要关注整个市场开发情况，并把这些数据和销售人员关联。既了解了市场开发情况又了解了销售人员一段时间的工作进展。在管理时就非常好对症下药。比方本月是开发新市场五个，结果销售人员一个也没有开出来，那他的精力花在哪里了，或者遇到什么具体困难得不到解决？管理者就通过数据来追问，这样极容易聚焦，也就能快速找到问题所在。 四看产品数据。管理者还要盯住产品数据做横向纵向对比，理解产品具体的销售情况，从而去判断某个产品可创造的价值，指导自己的营销策略。比如铺向渠道的同一种产品不同规格之间为什么存在着巨大差异。有时甲省份是大规格卖得好，乙省份又是小规格卖得好。这里头是地区差异还是经销商的差异？要搞清楚。如果不进行产品数据分析，恐怕是很难看到这个现象，毕竟站在生产交货端的全局数据可能就是均衡的。有时发现一款产品销量严重下滑就要做好市场调研确认，一旦确立市场发生了需求变化就要果断砍掉。 五看市场信息准确率。销售人员经常会反馈大量市场信息回来。很多销售还有许多渠道商都容易将市场问题概况为市场行情不好，同质化产品竞争力太大，公司产品存在太多问题等诸多客观因素。这也是市场确实普遍存在的问题。如果管理者听之任之那是没有办法去做决策的。为啥？因为这些信息一点都不具体。管理者一定要培养销售团队看到具体问题的能力，也就是要求销售人员把事情做细。只有做的越细，看到的问题才可能越具体。比方同行在某区域广告覆盖率达到了90%，而公司的数据还很差，如何实现更多广告覆盖，提升区域影响力，从而团结更多经销商呢？比方同行又降价了，我们现在比同行贵10%，通过和渠道商的沟通，大家认为不必要降价，倒不如把这部分差价变成营销费用扩大市场影响？……这些都是好的信息反馈。多谈具体问题，多反馈市场意见，然后管理者倾听，再下到一线去征询。通过群体的智慧形成有效的策略。 销售管理者一定要客观理性，摒除个人主观臆断，避免少犯错。依托数据分析不仅有利于评判员工、团队的能力，还能帮助员工、团队追问出一个好问题。通过解决一个又一个好问题，就形成了对团队的赋能。更是对市场最有效且精准的画像，然后管理者在市场一线去就很容易找到目标、症结。 |
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