|
近期，多个领域国企央企改革工作开始提速，数据显示，各中央企业和各地改革工作台账完成率均超过98%。2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，在国企改革三年行动的大背景下，作为行业重要载体的中央及地方钢企也积极推动企业改革。 今年以来，宝钢股份、西宁特钢、酒钢、包钢等企业相继推出“国企改革三年行动”相关系列报道，其中，推进基层组织变革，是钢企落实国企改革三年行动方案的重点任务之一。小编将涉及机构改革相关的经验做法整理如下，以作借鉴。 宝钢股份推动实施新一轮基层组织变革的探索实践 截至今年2月底，硅钢事业部、炼钢厂、热轧厂、设备部、能环部等厂部已实施机构变革，共撤销17个分厂、科室，精简率达68%;撤销134个作业区，精简率达88%。这是宝钢股份坚持“价值创造”导向，向变革要效率、向变革要活力、向变革要动力，推动实施基层组织变革工作取得的阶段性成果之一。 结合智慧制造蓝图，硅钢事业部全系统全方位开展管理变革顶层设计，以追求极致效率为牵引，以释放智慧制造红利为倒逼，以硅钢全面引领为内生动力，通过设备体系变革、大工种变革、组织机构变革、综合管理体系变革等措施，2020年完成第四智慧工厂组织变革，2021年上半年顺利实施第一、二、三智慧工厂的机构切换。宝山工厂从3个分厂、43个作业区、198个班组调整为4个智慧工场、20个大班组，打破了机组间、专业间的管理界面，实现跨专业融合，运行效率得到有效提升，机构精简率达90%。 变革促进了硅钢事业的腾飞，焕发了从市场端到现场端的新动力。2021年，硅钢事业部第四智慧工厂设备故障次数同比下降66.7%，故障时间下降68.7%，实现设备状态更好、更稳、更优。同年，硅钢产品全流程毛利创十年新高，产线生产效率提升8.2%，产品质量合格率提升7.2%，制造成本下降9.4%，制造能力指数提升29.4%。 青山基地对标东山基地全面系统地开展“厂管作业区”模式设计，并与设备体系变革、协力变革、智慧制造、效率提升等一体化推进。目前，焦化公司已撤销分厂，分厂(车间)级机构年内将全部撤销，同步开展的作业区整合实现精简率达30%，管理岗位标准定员精简20%以上。 梅山基地对标宝山基地，目前已拟定工场设置标准，将以热轧1422产线作为试点单元。同时聚焦业务整合优化工作，精简作业区及以上机构13个，机构精简4.7%;推进冷轧、酸洗等10个作业区完成操维一体化整合。 东山基地在建厂伊始就率先采用了“厂管作业区”的扁平化模式，为充分释放操作室合并、机器人运用等智慧制造带来的红利，率先在热轧厂、厚板厂积极探索试点取消班组建制，进一步提升管理效率。 西宁特钢——向改革要动力要活力 西钢推行经理层成员任期制及契约化管理，实施精英人才选拔工程，关键业务管理岗位全员竞聘，实行末等调整和不胜任解聘制度……国企改革三年行动实施以来，西钢经历了一场规模不小的人事变动。 “85后”中层领导干部成为了西钢改革中的“新鲜血液”，截止今年7月末，西钢所属各单位领导班子中年轻干部占比已有大幅提升。 西钢始终坚持把党管干部原则与完善法人治理结构相结合，坚持把政治标准放在首位，严把干部政治素质关口。通过“揭榜挂帅”认领考核指标，层层压实责任;通过日常查、实绩考、作风管，建立优者上劣者下、能者上庸者下、勤者上懒者下的管理机制，制定《西钢集团公司中层以上领导干部末位淘汰制度》，明确“下”的标准，畅通“上”的渠道。 拆除铁藩篱，推进劳动用工市场化。西钢进一步完善公司市场化招聘制度、关键人才引进和选拔使用制度，全面推行市场化用工制度、内部末位调整和淘汰体制机制，制定完善了《西钢集团公司机关管理人员末位淘汰管理办法》《员工退出管理办法》，促使内部人才流动，优化人才结构，激活人才活力，提高干部职工的积极性、创造性。 打破大锅饭，推进薪酬能增能减。西钢以向一线单位、重点岗位倾斜的原则，全面调整薪酬体系，细分工种薪酬界限，形成了营销、管理、专业技术、财务、操作五大序列薪酬体系，不断健全市场化选人用人和市场化激励约束机制，严格落实“多干多得、少干少得、不干不得”的分配制度，切实让主体生产岗位、重点岗位成为“香饽饽”，让职工真正享受到改革的红利。 此外，为加快实现从传统粗放式管理向市场化精益管理的转变，西钢对集团及下属子公司全面推行了经理层任期制和契约化管理，并进一步规范了董事会与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。同时，通过明确任职期限、退出条件，有效增强了经理层人员的危机感、紧迫感;通过差异化考核，让薪酬与业绩联动、业绩与岗位联动，持续提升了经理层成员的责任感、使命感。 锚定“领导干部能上能下、职工能进能出、工资收入能增能减”目标，推广经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制……通过实施国企改革三年行动，西钢加快形成了反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制，推动企业各项工作取得了长足进步。 酒钢——加快健全市场化经营机制 国企改革三年行动启动后，酒钢集团进一步理清党委(党组)、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，落实董事会职权，加快建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。 按照“机关精、实体强、大产业”总体要求，将集团总部职能机构由原来的“部”制调整为“部-室”两层架构;集团内部各经营主体间签订市场化协议，建立了产品与服务市场化、有偿化的运营机制;全面推行“阿米巴”经营模式，划小业务单元、量化经营权责，在18个经营实体、156个厂矿工序、135个作业区构建起基于“阿米巴”经营理念的经济运行管理体系…… 酒钢集团把任期制契约化管理作为“三项制度”改革的牛鼻子，全面推行“两制一契”，先后在集团层面以及68家子企业、宏兴股份公司所属11家生产厂矿全级次实行了经理层成员任期制契约化管理，与161名经理层成员签订了聘任协议、年度和任期经营业绩责任书，全公司3.2万名职工全部签订了岗位合同。推行职业经理人制度，市场化选聘职业经理人11名。在推行过程中，相关部门又研究制定了子公司推行经理层成员任期制和契约化管理办法、薪酬管理办法，编制工作手册等规范操作体系，从制度层面对经理层成员任期制和契约化管理的全过程进行规范。 为深化选人用人机制改革，酒钢全面推行公开选聘、竞争上岗、末等调整制度，对关键管理人员、首席专家实行任期制和末等调整、不胜任退出机制。2021年，各级子企业全面实施管理人员竞争上岗、期末调整、不胜任退出，公开选聘各级管理人员107人，竞争上岗比例23.3%;因免职、降职、降级、调离退出的管理人员87人，退出比例18.5%。 在完善市场化薪酬分配机制方面，酒钢集团合理管控工资总额、建立“一适应、两挂钩”工资决定机制，推动工资总额分级分类管理：实行工资总额单列管理并建立与经营收入挂钩的调节机制;建立横向宽带薪酬和纵向职级动态调整的工资正常增长机制，坚持工资收入向一线岗位和苦脏累险岗位倾斜。截至2021年年底，13864个苦脏累险岗位工龄工资上调50%，矿山岗位工龄工资实现翻倍，操作人员收入增幅15%，有力激发了岗位员工的工作热情。 包钢——改革，要在“人”上下功夫 包钢自2020年以来，深入实施国企改革三年行动计划，持续做强做优做大国有经济，啃“硬骨头”，蹚“深水区”，向改革要活力、向改革要动力、向改革要效益，实现了从巨额亏损到逐年减亏治亏、扭亏为盈，再到创出历史最好业绩的重大转变，成为内蒙古首家营业收入超千亿元企业、国企改革重大征程的排头兵。 包钢将剥离企业办社会职能、实现社会服务职能顺利移交，作为企业集中力量做强主业的重要举措。几年间，在全力保证剥离机构和人员总体稳定的基础上，包钢相继完成“三供一业”、职业教育、学前教育、医疗卫生、市政设施、退休人员管理等企业办社会职能的剥离，累计移交机构28个，移交员工近5200人、退休人员6.2万人，移交资产总额达到24亿元以上，彻底解决了长期以来制约企业发展活力和市场竞争力的“老大难”问题，为企业公平参与市场竞争、施展拳脚极大减负。 包钢大力实施机构人员优化整合，实行“全体起立”逐级选聘机制。聚焦总部机关化问题，取消运行多年的机关部、处，部门不再设置二级机构，同时对各级管理、技术、操作人员实施全面筛选。通过刀刃向内大胆改革，集团机关部门由18个精简至9个，基层单位机构缩减13%，在岗职工减少24.17%，厂处职干部减少28%，两级机关人员减少41%，劳务用工减少5000余人。 低效无效资产、亏损企业是制约企业提质创效的一大顽疾。包钢加大“处僵治困”力度，依托持续盘活闲置资产，使闲置产线逐步恢复元气，资产利用率明显提高，实现国有资产保值增值。 2021年2月份，包钢拿出50个行政正职岗位，面向全社会公开选聘经营管理团队人员。这一做法打破了传统行政级别界限和“阶梯式”选拔任用机制，打破体制束缚和年龄、资格、身份限制。最终遴选新成员45人，退出19人，实现由职级管理向岗位管理转变的干部“身份重塑”。 包钢在内蒙古率先推行市场化选聘、契约化管理，打破干部身份“铁饭碗”，签订经营管理团队经营业绩责任书，三年一任期、一年一评价，打通领导人员退出通道，构建合理高效、适应市场竞争环境的用人机制，让企业干部在工作一线摸爬滚打、锻炼成长，把在实践中成长起来的良将贤才及时选拔到企业领导岗位上来。 包钢还实施知识、技术、管理要素按贡献参与分配机制改革，打破“终身制”“大锅饭”，营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的良性氛围，干部职工放开手脚拼、甩开膀子干，真正带动和激发出工作活力、创造能力与竞争实力，人才资源不断转化成为赋能企业改革创新与管理提升的不竭动力。 新钢——连续三轮改革，力度大范围广 从2021年7月份开始，新钢集团对管理体系和机构先后进行了三轮调整、改革。 2021年7月19日，新钢集团推出第一轮机构改革举措，此轮改革的具体内容是：成立营销中心，撤销销售部，其职能并入营销中心。营销中心对国贸公司进行归口管理，南昌贸易、海南洋浦、吉安工贸等贸易公司由国贸公司牵头进行整合管理。成立采购中心，撤销采购部，其职能并入采购中心。同时，原部分子公司及单位的采购业务也全部并入采购中心。 2021年10月19日，新钢招标中心正式挂牌成立，这是新钢集团推出的第二轮机构改革之举。集团公司对招标中心的工作作了明确定位，一是按照新钢集团职能部门进行定位，既承担全公司招标工作管理职能，又负责具体招标业务。二是落实集团公司招标业务“应招尽招”原则。负责集团公司(含控股和具有生产经营控制权的单位)所有招标业务的归口管理，集中办理。三是落实集团公司招标平台“应上尽上”原则。集团公司(含控股和具有生产经营控制权的单位)所有对外招标业务，由招标中心规范招标平台和统一发布招标信息，除招标中心外，其他单位一律不得自行发起招标活动。 2021年12月15日新钢集团下发《新钢公司机构改革方案》，2021年第三轮机构改革就此展开。此轮改革具体而言体现在六个方面，一是做精集团、做实股份，调整机构和业务设置;二是管理极简，按“一企一业，一业一企”原则，优化整合相关机构和业务流程;三是部门机构名称统一由“处”改为“部”;四是增加“职能部门”分类，使其具有管理和业务双重职能;五是钢铁主业类生产厂设在股份公司;六是机构调整后，重新梳理集团和股份公司之间的产权委托及关联业务关系，重新梳理调整体系文件所涉管理职责和业务流程。第三次机构改革是三轮改革中力度最大、范围最广、程度最深的一次，涉及相关部门、单位30余个，涉及各级管理干部50余人。 改革旨在增强企业活力、提高企业效率、助力企业高质量发展。钢铁企业主动转换经营机制，全面推动基层组织管理转型升级，提升管理运行效率和资源配置效率，去除冗繁，轻装上阵，营造出平等公正、协同发展的内部环境，推动企业步入良性循环、高质量发展的快车道。
|
|
|
