 导言： 绝大多数国内企业容易把精益工具当成精益的核心，缺乏系统性和全局性的变革，最终导致转型失败。其实精益是促进企业持续增长的一种策略，应该在战略层面上考虑精益推动，制定合理的精益战略规划。 在后疫情时代，2023年对于企业的挑战可能更大，企业无论是处于精益旅途上的哪个阶段，更需要认清自身的优势和劣势，在适合企业发展的精益转变道路上去投入重兵。 我身边的企业，有的是因缘之下刚接触精益，有的已经开展几年精益，还有的已是数十年的精益老兵，都需要回答柏拉图的人生三问：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”  我们企业需要思考，什么样的精益转变路径适合我们，如何利用2022年剩余的时间，去规划过好未来3-5年的精益之旅。 作为一名精益顾问，我看到很多企业都是采用散点式、短期性和项目型的方式开展精益，在追逐新工具、新技术和新系统过程忘却了开展精益的目的。可能我们人类天生就是这样，喜欢快速获得成功。 丹尼尔·卡尼曼在他的书《思考，快与慢》中描述了人类使用的两种不同的思维模式：系统1和系统2。  系统1（快思考）在大多数时间运行。这是我们的大脑处理外部世界的自动、直觉方法。这使我们能够对所见做出几乎即时的判断，而不必太费力思考，当你解1+2=时使用就是系统1。 系统2（慢思考）则相反：它是深思熟虑的、需要耗费大量脑力，当你求解14 x 24=时，就是使用系统2。 在你企业开展精益时，你很难克服急于取得成绩的倾向，系统1的思考方式让你在不费很多精力的前提下，生成那些能快速出成绩的局部型精益项目。 就如古希腊哲学家苏格拉底说，“未经审视的人生不值得一过”。项目的成功只是相对于企业某个职能绩效或阶段而言，而能支持企业高质量发展的精益战略是需要仔细规划和设计的，精益战略规划需要企业具备系统2的思考方式。 通过精益战略规划企业高管层 需要回答下列重要问题。 · 企业精益现状水平如何？ · 在过去精益实施过程中经验教训？ · 未来3-5年业务增长和运营绩效目标？ · 哪些价值流需要优先转变？ · 哪些项目需要启动、继续、中止或取消？ · 日常改善需要覆盖哪些层级和团队？ · 3-5年的精益实施路径和关键节点（精益地图）？ · 需要开展哪些支持性精益活动？ · 公司精益治理机制和管理架构需要做哪些改变？ ... 但是绝大多数国内企业依然停留在将精益作为降本增效的工具，而不是将精益作为促进企业持续增长的策略，开展精益工作缺乏专业性，导致精益对企业增长缺乏有效性和持续性。 就算国内推行精益不错的企业，和一流的精益公司如丰田汽车、丹纳赫和霍尼韦尔等世界级企业相比较之下，就这些企业取得的成绩而言，也只能称之为“精益业余选手”。 关键问题在于，这些企业往往误把一套特定的精益工具当成精益的核心，或仅在某一职能领域（如生产）推行精益，缺乏系统性和全局性变革。其实，精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司缺乏在战略层面考虑精益推动 。  唐道述团队师承30年的全球精益转型实践方法论，将精益作为企业重要战略举措获得持续的领先优势，促进企业价值持续增长。精益战略规划对企业是获取市场竞争优势的战略杠杆，通过精益战略杠杆最大限度释放企业内在组织潜力。 唐道述协助全球500强和国内百强企业规划、部署和导入精益战略，获得持续市场的竞争优势，并取得了卓越的成绩。精益战略规划基于一流精益企业的管理实践，唐道述同企业管理团队并肩作战，从全价值链上规划、部署和实施精益战略，全面提升企业整体竞争力。 精益战略规划不仅适用于制造业，也可以应用于不同行业和不同业务，对集团型公司管理众多下属企业也大放异彩。精益战略规划不仅是促进企业价值增长的战略，更是一种管理思维方式和文化，其内在的精益思维隐含着企业不断精进的哲学思想。 精益战略规划的最佳实践随着时间的推移不断地演进，通过改善成本结构、投资增长引擎、加速利润核心业务增长为企业不断创造价值。 联系唐道述，为你定制一场期待已久的精益战略规划。 |
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