 ► 高维君说： 为什么那么多人边工作边憧憬着退休，日复一日，年复一年？为什么视频游戏比工作更受欢迎？…… 原因既简单又让人心酸。大多数情况下，我们已经把工作变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没有办法充分发挥才能。 Supercell的CEO潘纳宁曾说过，“我的目标是成为世界上最没有权力的CEO”。他在项目中只有两个权力：审批一个团队的组建及游戏是否可以从Beta测试进入全球上线。 同样，在美国西海岸，也有一家在组织创新上被为“异类”的公司。它就是频频登顶美国户外品牌榜首的Patagonia（巴塔哥尼亚）。 这家公司不久前又火了一把，老板特别特立独行，宣称将价值约30亿美元的Patagonia所有权转让给信托和非营利组织，承诺将未来的利润（每年约1亿美元）用于应对气候变化和环境危机，因为他认为“地球是我们唯一的股东”。 Patagonia从不重视传统的等级制度，也不重视报告关系，员工可以直接向CEO汇报。它认为，最好的建议不是来自经理，而来自真正着手做这件事的人，实战出真知。 更异类的是，它取消了年度绩效评估，他们觉得经理人更像是一个导师或教练，任务是确认工作的优先级并分配资源，给手下员工指导方向。董事会只决定公司的使命和目标，Patagonia将微观决定权留给员工和团队。 不难发现，越来越多的组织已勇敢地走在重塑组织，激活员工的道路上。而这一现象，已被麦肯锡前合伙人、组织领导顾问莱卢洞察到，并进行了12个实例研究，且提炼出一种神奇的“觉醒组织”——青色组织。
莱卢以人类意识进化的视角来洞察领导力，将多年的心血著书《重塑组织》。这本开创性的著作给管理的进化提供了一个发展观。 组织真的需要重塑吗？青色组织和过去的组织相比有什么特点？它在实践的过程中，在我们特别关注的组织架构及流程方面又是如何？ 01 组织发展的五种模式 人类并非像树木一样连续不断地生长，而是以突变的形式来变化，就像毛毛虫变成蝴蝶，或者小蝌蚪变成青蛙一样。 每一次组织范式的切换，都打开了人类前所未有的创新能力和可能性，如同组织的进化旅程相同。 1、红色组织 距今约一万年前，这时人类的自我意识已经进化出来，思维方式是两极化的，形成非黑即白的世界观。我们可以用颜色将它定义为【红色组织】，它主要靠武力产生凝聚力，典型代表是黑帮，可比喻为狼群。 2、琥珀色组织 接着人类有了群体意识，知道了区分“我们vs.他们” ，寻求秩序、稳定和确定性。这一时期为【琥珀色组织】，它主要依靠等级制，及自上而下的流程控制，强调服从的重要性，典型代表是天主教会，可比喻为军队。 3、橙色组织 随着历史的进程，进入了追求效率第一，个体生命的目标是以社会认可的方式获取成功。这一时期为【橙色组织】，典型代表就是工业时代以后的大型企业、机器有其特点。很多我们耳熟人详的企业沃尔玛、可口可乐就有它的身影。 4、绿色组织 还有一类组织，更注重寻求公平、平等、和谐、社群、合作和共识。它注重关系甚于结果，追求多元性，崇尚去中心化，以价值观驱动并注重平衡多种利益相关方。它被称为【绿色组织】，典型代表是非营利性机构，通常被比喻为家庭。 5、青色组织 迄今为止，人类在组织的设置上经历了以上四种组织协作方式。每一种组织模式都带来了重大的突破，使人们能够处理更复杂的问题，并取得了前所未有的成就。 不可否认的是，以上每种组织模式在适应了当时的特定环境下，同时也引发了新的问题。而随着组织的进化和探索，一种新的组织“破土而出”，它将组织重新定义为活的有机系统，组织中的每一个成员在各自的角色上也是一个完整的有机体。 它就是【青色组织】。相比其他 “颜色” 的组织，青色组织具有一些重要突破： 自主管理：基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识。 完整性：推崇 “身心完整”，人们可展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。 进化宗旨：被视为有生命具有自己的方向感。 02 青色组织的架构 FAVI 是法国的一家家族企业，以制造黄铜水龙头零件起家，公司的大部分收入来自于为汽车工业制造的变速箱拨叉、医院设备等产品。 别小看这家公司，它现在的业绩可不是一般的出色，它所有的竞争对手为享受更低的劳动成本把工厂搬到了中国，而它不仅留在欧洲制造，还占据了 50％的市场份额。且常年保持着超高的利润率，几乎没有员工离职。 然而，你可能难以想像，1983年以前，FAVI只是一家用传统方式经营的工厂，组织架构像金字塔般等级森严。工人上下班打卡，每台机器的产出要登记，而且工人上班迟到一分钟或者产出低于设定的小时指标，这些都要登记在案并扣发工资。 后来，佐布里斯特上台任CEO后，在两年内颁布了一系列创新的措施，从而彻底重塑了FAVI。 1、取消打卡制度和生产规则 在接任之际，佐布里斯特常常四处走动，与人交谈，去熟悉员工和组织。 有一天，他突然产生了一个顿悟，启发他的是一位手里拿着一张纸，站在库房门前的工人。佐布里斯特问他在等什么，工人说他需要新手套，而更换手套的流程非常繁琐，不仅需要上级签字证明旧手套坏了，还要在库房门口来领新手套。 佐布里斯特感到困惑：为什么库房要上锁？为什么不能相信工人？ 随之，他在脑海里进行了一连串数字计算：工人换手套导致机器停工创造的价值=10双手套价格。 他马上意识到问题不仅存在于库房，还存在其它方面。比如，工人的打卡制度以及考勤记录，迟到和生产力低下惩罚员工的浮动薪酬制度。 而这背后的根源是公司对员工的不信任。 接管后的几个月，布里斯特取消了打卡制度和生产规则。当时，整个管理团队都惊呆了，他们觉得这绝对是一场灾难，生产率肯定会全面崩溃！ 结果却出乎意料，生产率不仅没有下降，反而提高了，连佐布里斯特本人也非常吃惊。他跑去问工人们到底是怎么回事，他们说：“原来的制度下 ，每小时有生产指标，我们就会故意慢一些，以防管理层今后加指标。而现在是以自然的节奏在工作而已”。 还有另一个出乎意料的结果，以前打卡的时候，下班时间一到，工人们马上离开，一分钟也不多待；而现在他们为了把手头开始的工作做完，通常会多干几分钟甚至半小时。 2、一个没有管理层的团队 于是，佐布里斯特开始按照青色组织的原则来运营公司，他将500 人的工厂组成了21 个叫做“微型工厂”的团队，每个团队有 15~35 名员工。 团队分为某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），或上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程、质量、实验室、行政以及销售支持）。 每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。 而且，FAVI职能部门几乎全部消失了，他们的工作全由团队接管，且销售部门也被解散了。因此，高层会议也没有了，以前销售、 生产、维护、财务、人力资源和其他各部门的领导每周聚在一起召开的会议，现在改在团队层面进行。 在FAVI，每个团队决定自己开会的时间——通常他们开三次例会：每个班次启动时开一次工作会，每周与客户经理开一次订单会，每月开一次议程开放的自由讨论会 。 也就是说，在原来的架构中，坐在俯视车间的办公室里的白领员工全都没了，而现在蓝领工人就像是穿上了自己的白领，不再需要听从上面的指示。 每年，FAVI的团队都会根据计划来制订来年的投资预算。 相比传统组织，一般是由财务部门来提出请求，最终由执行委员会或CEO裁定哪个部门该获得多少钱。这种流程，往往会带来一系列的办公政治问题，每个部门都会想法设法为自己争取更大的资源。 FAVI没有为预算争斗的中层经理，而CEO佐布里斯特也拒绝做为孩子们分配糖果的“父亲”。因为FAVI团队被信任做事，他们不会提出虚夸的数字，反而会根据真实的需求提出实际的要求。 实际上，在大部分年度中，团队预算的最终数字都很合理，所有的计划一致获得绿灯，无须讨论或审查。如果哪个团队真是企图买“镀金”的机器，其他的团队很快就会发现，而来自伙伴的压力也会解决这个问题。 3、没有组织结构图，也没有具体的岗位 传统组织都有组织结构图，及头衔和岗位描述，这就意味着员工必须适应被招聘或提拔进入设定的角色。 而FAVI颠覆了这种假设：人们不需要适应预先定义的工作，工作产生于他们根据兴趣、才能和组织需求匹配而成的多种角色和责任组合。 举个例子，FAVI的一个工人 ，可能操作几台不同的机器，同时又负责为团队订购耗材。除非为了招聘的目的，否则没人花时间撰写岗位描述。 FAVI团队中也有一名“团队领导”角色，而他的作用往往只是在需要帮忙的时候偶尔操作下机器，没有所谓的独裁之说。 如果哪个团队领导开始沉迷于权力的诱惑，有一个简单却很有效的办法，可以阻止这种现象：工人可以在任何时候加入其他的团队。 团队领导无法强迫人们的行为，更没有权威单方面开除人。因此，如果他们开始有独裁行为，工人可以马上离队。 举个例子，在FAVI有一个很别具一格的角色——创意侦察兵，它不仅担负寻找新技术、新供应商的职责，也担负将看到、学到的知识在内部进行知识分享。 这个工作由操作工弗兰克担任，虽然他几乎不会读写，但佐布里斯特在弗兰克眼中看到狂热的好奇心，他督放手让弗兰克去寻找新的技术、供应商，最后他成功了。而且他和FAVI的其他人一样，既没有预算，也没有业绩指标，有的只是公司的信任。 差不多每月一次，弗兰克会在周五的早上回到工厂，召集会议并分享他的发现。分享的主题决定了会有哪些操作工和工程师参加。 如果人们愿意参加这些会议并吸收他的创意，就证明了他的工作有价值；假如到了某个阶段，同事们不再参加他的周五早会，他的职位也就会自然消失。如果那样的话，弗兰克就需要为自己再找一个新的工作。而这一切，都是自然而然产生，也是自然而然结束，不需要任何人的指令。 4、信任的能量 青色组织的创始人往往会被反复问及一个问题：取消自上而下的监控，让大家凡事自己做主，这种做法会不会风险很大，而且很愚蠢啊？ 而他们的实践恰恰是：由于决策的质量提升了，这样风险不仅不大，反而会更小。 真正有意思的是，当我们需要在信任与控制之间做出选择时，人们很少会从理性的层面来做分析，我们的选择往往基于内心深处潜意识里的假设——关于人以及人的动机的假设。 正是出于这个原因，青色组织的领导者都认为：如果能够经常把自主管理的基本假设阐述清楚，并与传统层级制的假设进行对照，将会让组织受益匪浅。 佐布里斯特经常和FAVI的工人以及新员工进行类似的探讨，向他们解释自主管理的逻辑。 在一次培训中，他总结了下面这一组假设： FAVI80年代的组织架构，和传统企业相同，它不折不扣地反映出对员工的假设： ·窃贼，因为所有东西都锁在储藏室里； ·很懒惰，因为工作时间被严格控制，只要迟到就要受罚，根本不管迟到的原因； ·不可靠，因为他们的生产任务由他人安排，而安排者看来也不怎么可靠，因为他们也需要被别人抽查； ·不聪明，因为有工程部门替他们动脑子。 佐布里斯特和他的同事随后重新定义了三项新的假设，随着时间的推移，逐渐变成了工厂内部的“咒语”： ·人性本善：可靠、自励、可信、聪明 ·不快乐无业绩：快乐来源于受到激励，激励源自责任心，而责任心源于理解为何、为谁工作以及自主决定如何工作 ·价值来自生产一线：一线工人创造了产品，而CEO和其他人最多只是辅助他们。 你会发现，FAVI的观点和麦格雷戈提出的X与Y理论很接近。他认为管理者对员工的看法不外乎两种：一些管理者认为员工天生懒惰，会想尽办法逃避工作（X理论）；另一些认为员工雄心勃勃，能够自我激励和自我控制（Y理论）。 传统组织对人的看法是建立在恐惧之上，这种假设驱使我们采用控制式的管理模式。 青色组织的领导者认为，只有把这些基于恐惧的信念暴露在阳光下，才能真正下定决心去选择另外一套不同的假设。 FAVI以及其他青色组织已经发现，当员工了解并经常讨论这两套完全不同的假设时，观念就会得到转变。 高维学堂也可以说是青色组织的践行者。这一点，我们在实践过程中深有同感。创办以来，我们一直都是采用线上办公的模式，没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI，同事之间一年见不上几次面。 很多人会好奇，那我们究竟是如何运转的呢？其实，在高维学堂，信任是我们的企业文化的基石。当然，信任是最难的。很多的管理制度，是假设人是会偷懒的，会消极怠工的。而它的对立面是人可以对自己负责，和对成果负责，是可以信任的。 我们认为，在职场里面，总是有那么一大部分人，其实他们都是很负责的。因为某种程度上人是社会性的生物，它在本性是希望创造价值，希望被别人认可的，希望被信任。 所以，当一个新人进来，不管对方怎么样，我们都会先给对方12分的信任，而不是防备，也不是怀疑。我们是优先选择信任。 信任一定是先给予的。从高维学堂过往的经历中，当你首先付出了信任，那么大概率也能获得对方的信任。这就是信任的正反馈。这个东西其实也是在过程中慢慢磨合出来的。 当然，在这个过程中，也会遇到一些个别消极怠工或负面的，但这是小概率的，基本都在试用期期间完成“炸弹”拆除。 03 青色组织的流程管理 1、当老板不再发号施令了，决策怎么做？ 你也许会好奇，如果没有了正式的层级关系，该如何做决策呢？看上去仿佛会制造混乱，但青色组织会采用“建议流程”作法进行管理。 作法很简单，原则是组织中的任何人都可以做决定，但在做决策之前，此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。 最弱的决策不一定需要采纳每一条建议，它的关键点也不是要寻找一个让所有人都满意 、和稀泥的解决方案。但是决策者有义务征求并认真考虑每一条建议。 决策越重大，所寻求建议的范围就要越广——必要的时候可以征询CEO或者董事会的意见。决策者通常是发现问题、发现机遇或者深受影响的那个当事人。 AES（应用能源服务公司）于1982年在美国创立，联合创始人巴基曾经在联邦政府多个部门工作过，他深刻体会过层级制组织和职能部门是多么令人沮丧，这些经验深刻地影响了他，将塑造既有趣又有意义的工作场所作为使命植根于心中。 巴基用一个例子诠释了建议流程是如何运作的。有一天，AES刚刚入职不久的财务分析员沙扎德向巴基寻求建议。他想离开现有岗位，回到祖国巴基斯坦并代表公司去开拓电厂项目。 尽管当时巴基觉得美国本土AES还没有做好，更别提巴基斯坦。但是建议流程意味着决定权属于沙扎德，他最终还是去了巴基斯坦，并给自己安排了个“业务拓展”的新职位，工资保持不变。6个月后，这个原财务分析员邀请巴基赶到巴基斯坦与总理见面。两年半后，一座价值7亿美元的发电厂建成投产。 可见，作出这个2亿美元股权投资决策的，并不是CEO巴基或董事会，而是沙扎德以及那些级别不是很高的员工。 人们通常认为，决策的制定只有两种途径：要么使用职位赋予的权力，要么通过达成共识，而建议流程则非常完美地超越了这对矛盾，每个人都可以自由地抓住机遇并做出决策，只要事先认真听取各方意见即可。 因此，建议流程是大规模实施自主管理的关键。建议流程的诸多好处还有：催生了真正的利益共同体、谦逊精神和学习氛围，也引发了更好的决策与工作乐趣。 1）CEO和领导者不是甩手掌柜 不要误解，自主管理组织的CEO与其他领导者并不是弱势的甩手掌柜，他们反而消息更加灵通，更有影响力。 因为有了建议流程，公司各个角落的员工都会经常咨询他们的建议，所以他们所接触到的信息和决策相对真实而全面，不会像传统公司一样在向上传递的过程中经过逐级的审查和过滤。 有了建议流程，高管们就可以提出尖锐的问题，有力地给出自己的见解，然后处理下一个议题，把整合不同观点和建议的事情交给另外的决策者来处理。 征询建议无须遵循固定的模式。可以是同事之间一对一的讨论，也可以召集相关人士一起开会探讨。当要做的决策涉及许多人时，最好的办法就是通过邮件或者公司内网来收集意见。 以博组客的会议流程为例，博组客的会议房间里没有老板，因此没人可以发号施令或者最后拍板。 会议小组首先选出一名会议引导者，议程基于团队成员希望讨论的议题现场决定。引导者不允许发表任何观点、建议或决定；她只能提问：“你的提案是什么？”或“你提案的理由是什么？”等，所有的建议都写在一张白板纸上。 第二轮用来讨论、改善和提炼各种提案。 在第三轮中，团队将就该提案做出决定。做决定的基础不是达成共识，只要没人有原则性的反对意见，一项解决方案就可以通过。 理论上来说，共识看起来颇有吸引力：让每个人都能平等地发出声音。但在实际操作中，这种做法经常会变味走样，沦为小我的集体暴政。 而在建议流程中，没人有权凌驾于他人之上。这个流程超越了对共识的需要，让每个当事人都发表意见，但不能阻碍事情的进展。 2）危机时刻如何制定决策？ 在那些需要当机立断做出艰难决策的危机时刻，还要坚持采用建议流程吗？面对我们要解聘的员工，我们还可以真诚自然地听取他们的意见吗？ 也许非常时刻需要采取非常手段，需要暂停自主管理的方式让CEO自上而下地做出一些必要的决策。FAVI、AES都曾经历过危机时刻，它们采取的合适的处理方式值得借鉴。 ▌ FAVI面临危机时： FAVI的CEO佐布里斯特从来不是个优柔寡断的人，但当他遇到困难需要做出重大决策时，他会主动承认自己需要帮助来寻找最佳解决方案。 他任期内的首次重大危机发生在1990年，由于第一次海湾战争的爆发，汽车订单暴跌，工人无所事事，产能和成本亟须缩减，显而易见的解决方案就是解雇临时工。但在FAVI，几乎没有真正意义上的临时工，FAVI早就把绝大多数员工看作是团队中的正式一员了。 当问题繁多又毫无头绪的时候，佐布里斯特站到了木箱上，把他的两难处境向当班的所有员工和盘托出。 工人们大声地喊出自己的想法和困惑，有个工人提出：“我们可不可以这个月只工作三周，拿三周的工钱？这样一来，就不必辞退临时工了。如果有必要，我们下个月可以继续。” 周围有人点头赞同，大家很快就对这个建议进行了投票。出乎佐布里斯特的意料，居然全体通过：工人们自愿临时降薪25% 。还不到一个小时，问题就解决了，车间内再次响起隆隆的机器声。 ▌ AES在面临危机时： 再举一个例子。AES在面临危机时，采用一种巧妙的方式来暂停建议流程。2001年秋，AES的股价在“9·11”恐怖袭击之后一路暴跌。 公司需要到资本市场融资以解决高额的债务问题，但没料到资本市场给它们吃了个闭门羹。当时，公司亟须解决的问题：出售哪些电厂才能筹集所需要的现金量？ 当时公司有40000名员工，并且分布在世界各地，CEO巴基不可能像FAVI的佐布里斯特那样跳上木箱召集所有人商讨对策。为了尽量降低造成不信任自主管理的风险，巴基在暂停建议流程的同时，采取了一些行动。 他和管理团队并没有选择闭门造车，而是公开宣布将在限定的时间内对有限的事项采取自上而下的决策方式，而其他事项还将继续通过建议流程来决策。 为了寻求危机时刻的最佳行动，巴基提拔了一名年轻有为的法律顾问比尔，而比尔既不是公司资深的领导者，也无心成为接班人。该举动传递的信号非常明确：组织的高层并不想攫取更多的权力，自上而下的决策将由一个没有权力野心的人负责制定，并且只是暂时的。 3）如何解决冲突？ 如果人们对于正确的行动路线存在重大分歧，那应该怎么办？或者当两名同事之间产生不当的冲突时，又该如何处理？ 在传统组织中，人们往往会将这些情况报告给上司，由他来裁决。在自主管理组织中，同事间的争执则会通过冲突解决流程来处理。 比如晨星公司就会给每一名员提供冲突解决的培训。 该公司是世界上最大的番茄加工企业，坐落于美国西海岸，拥有自己的番茄种植基地、200 辆货车以及 3 个先进的加工厂，它们生产的番茄酱和番茄丁在美国市场的占有率超过 40％ 。 晨星在早期就明确了两项原则：一是所有人都不可以强迫他人，二是人人都以信守承诺为荣。这两项原则是公司冲突解决机制的核心。 无论什么样的话题，只要一方提出要和另一方达成一致，这个流程就被启动了： ·首先，双方坐下来尝试私下解决。发起方会提出一个明确的请求，另一方则需要给出明确的回复（是或否，也可以是对策）。 ·如果双方不能达成一致，他们会指定一个共同信任的同事作为调解人，这个同事会帮助双方达成一致，但不能把解决方案强加给他们。 ·如果调解失败，还可以召集一个相关的专题小组。这个小组的角色依然是倾听和帮助促成共识，仍然不能强加任何决定，但通常会增加足够的道德砝码以促成结论的形成。 ·到了最后一步，创始人会被邀请加入小组，以进一步增加可施加的道德砝码。 2、公司的钱到底应该怎么花？ 在采用建议流程制定决策的过程中，最能彰显员工权力的莫过于动用公司资金了。 在大多数的组织中，涉及到钱的授权都是有限额的。而在自主管理组织中，不存在授权权限，也没有采购部门。 如果有人需要购置一台价值50美元的打印机，他只要直接去沃尔玛超市买一台就行了，不需要打电话给IT部门，等老板给开绿灯。 原则上，任何人都可以花钱，金额不限，前提是在做出决定前他是否征求了所有必要的建议。一般来说，金额越大，被征询的人数就越多。 在FAVI和其他一些自主管理组织，哪怕采购金额高达几十万美元，负责采购的也是该设备的操作工而不是经理。 他们自己做需求分析，确定设备规格，拜访供应商及谈判，如有必要还会向银行贷款。如果工人可以自己选择机型，就不会有这种抗拒变化的情况发生了。 那么通常批量采购有的折扣怎么办？答案是：相信员工在自主管理的框架内会做出正确的决策。 比如，晨星公司的员工发现，很多同事都需要购买螺纹固定剂，而大家手头有几十种规格和不同的供应商。某一天，有个工人提议说他可以每季度在工厂里转一圈，看看同事们是否愿意让他统一订购固定剂。包装材料的采购也有类似的情况发生。 凡是能够创造价值的地方，人们就会自发地进行协作。 3、员工招聘与解雇 1）角色的设立 青色组织的每个人都接受并承诺履行多个角色，那么这些角色是如何产生的呢？又是如何给人们分派新角色的呢？ 在多数情况下，这些步骤都自然而然地完成，不需要大张旗鼓地宣传。总会有人感觉到需要一个新角色来解决问题或抓住机会。 比如，前台接待员注意到客户经常打电话询问某些产品的技术参数，那他就会思考把技术参数放到网站上，下一步去和产品开发及售后服务的相关同事探讨想法。 就如FAVI的弗兰克，他给自己设置了“创意侦察兵”的角色；AES的沙扎德返回巴基斯坦，设置“业务拓展”角色开拓电厂业务。 ▌ 晨星的个人使命宣言 晨星建立了一套较为正式的流程来定义及分配角色。参照番茄加工行业的年度规律， 晨星每年会安排一次正式的针对角色的讨论与决策。 如果你是晨星的员工，那就需要写一份个人使命宣言，并且在一份名为“同事理解备忘录” 中详细说明你承诺履行的所有角色。 和FAVI和博组客不同，晨星的角色都被定义得十分具体。博组客护理业务的性质需要员工经常变换角色，保持灵活，属于小批量加工型。但是晨星的主营业务是把番茄加工成番茄酱，它是一个很长的连续加工的过程，细分角色并密切追踪绩效指标就显得非常重要。 因此员工很可能身兼二三十个不同的角色，可能是卸货站的番茄收货员，又可能是季节性番茄分类员的培训师。这样的情况下，特别需要一份详细说明来解释每一个角色做什么、拥有哪些权利及哪些指标。通过此，来衡量工作业绩以及针对这些指标做哪些改进等。 在晨星的这种流水线作业中，每个人都从上游接过某种形式的番茄或番茄酱，然后再以另一种形式传递给下游。所以，员工一旦确定或更改自己的“同事理解备忘录”，就会去找和自己联系最紧密的上下游同事进行一对一的交流，而不是小组沟通。 人们认真讨论并交流彼此的理解备忘录——因为他们想确保上游的人承诺给他们提供正确的东西，这样他们也能接着给下游提供自己所承诺的东西。 正如晨星的一名员工所说：“在我们这里，不做自己而取悦领导的诱惑大大减少了，因为实在很难经常性地取悦那么多的同事，干脆我们就放弃这种把戏了。” 2） 招聘 如果青色组织的员工觉得必须要新增某个岗位，可以在他所属团队的内部治理会议上提出来。治理会议可讨论与角色、合作等相关事宜的专题会，会定期举行，但团队中的成员也可以临时召集该会议。严格的流程确保了每个人的意见都能获得倾听，而不会出现“一言堂”的现象。 会议由一名引导者带领，每一项议题通过以下流程找出解决办案： 1.陈述提案：提案人陈述提案及需要解决的问题。 2.问题澄清：任何人都可以提澄清性的问题，以获得相关信息或加深理解。 3.回应环节：每个人都有机会回应上述提案。 4.修正与厘清：提案人可以进一步厘清其建议的意图或者根据之前的讨论修改提案。 5.反对环节：反对意见将会被记录下来而不予以讨论；如果没有反对意见，该提案则获得通过。 6.整合：如果有反对意见，引导者则发起开放性讨论以完善该提案，如果反对意见不止一条，就按上述方法一次解决一条，直至全部解决。 团队每个月通常都会通过上述流程更改、厘清、新增或撤销一个或几个角色。人们觉察到了问题和机会，又通过该流程使得组织不断得以调整和修正。 3） 解聘 那么，当员工表现很差，需要被解雇时，该怎么办？ 这些情形在自主管理组织中当然也会出现，也有相应的处理流程，其不同之处在于该流程不依靠上级，而是基于同侪机制。 在自主管理组织，人们可以很容易根据专长为自己量身定制一个工作。一个人如果有所谓的“表现问题”，他可以把自己不擅长的角色交出去，而去承担其他的与其技能、兴趣和才能相匹配的角色。 例如，在博组客，护士在与同事互动时就能察觉到自己无法融入团队，或者察觉到他其实并不适合自主管理这种方式。 博组客每个月会有250名新护士加入，同时有25名离职，因为加入之后，他们也许会发现这并不是他们想要的。 离职几乎都是建立在双方友好协商并达成共识的基础之上。对个人而言，离职过程可能痛苦不堪，但是自主管理的环境可以帮助人们意识到没有人会受到责备，他们只是不适合这个特定的工作而已。 我们可以有意识地拥抱该事件：这扇门关上了，刚开始也许会痛苦，但这也是为了开启另一扇门，而那扇门才有可能通向我们真正的人生之路。 我们可以把它看成是一次邀请，邀请我们反思自己真正的优势与才能，邀请我们去发现那些更适合自己的工作。这样，我们就能学习和成长，并不断前进。 那么强制解雇的情况又如何呢？这种情况尽管罕见但确实存在，比如员工违背了公司的价值观。 在没有层级管理的组织中，该过程依然是基于同侪的。在博组客，当一个人失去了团队的信任，团队会先尝试寻找双方都同意的解决方案。如果行不通，该团队会让区域教练或外部引导师介入调解。几乎所有的情况下，调解人的出现会让问题迎刃而解。 晨星公司把解雇看作是冲突的最后一步，因此用冲突解决流程来处理，而启动的时机是一名员工要求另一名员工离开公司。 假设一名员工发现有人违背了公司最根本的价值观，并且尝试过改进，却效果不佳，那么他就可以要求该同事辞职，同时启动包括四个阶段的冲突解决流程： 在第一阶段，坐下来一起寻求解决方案。在讨论中，被要求离开的人可以提出恢复信任的办法，或者他发现已经彻底失去了同事的信任，到其他地方找份新工作可能会更好。 在第二阶段，如果彼此不能就结果达成共识，另一个同事作为调解人介入。 在第三阶段，他们会邀请一组同事来进行调解。 在最后阶段，公司创始人应邀加入调解小组。 负责调解的人会非常严肃地对待他们的角色，这关系到晨星公司“不对任何人采取强迫的方式”的原则。他们不是对同事进行裁决的陪审团，他们的责任是探索各种可能之法，重建团队信任。必要的时候，这个流程可以持续很长一段时间。 被要求离开的员工会看到他的同事在真的很努力地寻找解决方案，但如果依然劳而无功，只有在这个时候，他才会真正接受辞职是合情合理的结果。 4、谁来决定员工的工资和奖金？ 1） 员工的工资怎么定？ 进化型组织的薪酬和激励再一次深刻质疑了常规的管理方式，并创造了不同的方法。在没有老板的情况下，讨论每个人该拿多少钱回家的流程得依靠同事来完成了。 戈尔公司在20世纪50年代末实践了自主管理。为了决定大家的工资，该公司邀请每个员工每年一次给并肩工作的同事打分。 创立合弄制的罗伯逊后来也采用了类似的机制，员工每年要为所有和他共事过的伙伴填一份只涉及两个问题的调查表： ·该同事比我贡献得多（更多）或少（更少）。（从-3~＋3分） ·该同事有充分的依据来评价我。（从1~5分） 通过简单的算法，就能把员工工资分成几个级别。知识和经验越丰富，工作越认真，工资就越高；相反，经验越浅、资历越低的员工工资也就越低。 这个过程浅显易懂，体现公平。当工资水平由所有和你共事过的人讨论而定，而不仅仅是老板来确定的时候，肯定是对我们所做贡献的一个更加公平的反映。 有的组织则更进一步，干脆让员工自己定工资。AES在某些业务区域尝试了同侪评估流程的激进版本，员工通过建议流程来设定自己的工资。 2） 没有个人激励，只有全公司奖金 员工对奖励的看法往往和自己的世界观直接相关，那么青色组织又是怎么想的呢？ 他们更看重内在而不是外在的驱动力。一旦人们的收入能满足基本的生活需要，比激励和奖金更重要的则是工作的意义，以及是否能在工作中展现自己的才能并回应使命的召唤。进化型组织甚至连这类激励机制也放弃了。 取而代之的是，在每一个获利年度的年末，它们会拿出一部分利润与所有员工分享。比如在FAVI，无论员工的底薪是多少，在利润比较好的年份，所有的员工都会拿到等额奖金，2011年年底，每个员工就都获得了3000欧元的额外奖金。 3）减少薪资不平等 据美国有线电视财经频道在2011年的统计，世界50强公司CEO的平均薪酬是他们所在公司的员工薪酬中位数的379倍。从青色组织的视角看，精英制当然有它的价值，但一个人赚取其他人几百倍的工资还是大大越界了。 青色思维认为，对最低薪资群体的收入应该给予特别关注，必须确保他们的基本生活需求得到满足。 与FAVI类似，AES取消了操作工的时薪制而改用固定工资制，这就抹掉了蓝领和白领之间的区别，所有AES的员工都采用相同的薪酬原则。 CEO巴基阐述了该措施所带来的变化： 刚开始调整AES的薪资政策的时候，全球只有10%的员工领取固定工资，另外90%的员工都是领取时薪与加班工资。等到2002年，AES在31个国家的40000多名员工中有超过90%的人和公司的管理层一样领取固定薪资。 这是打破管理层和工人之间隔阂的一大进步，也将所有人都看作AES的商业伙伴并凝聚到了一起。 总的来说，员工的收入和之前没有太大的区别，但他们花在工厂和办公室的时间减少了。周五晚上加1小时班就能搞定的事情，没有理由非要在周六上午花4小时完成。 大多数情况下，员工承担了更多的职责，更加主动，并以他们的工作为荣。最重要的是，这种做法让AES的人感受到了自尊。 04 关于青色组织的四个误解 虽然我们现在才逐渐开始理解自主管理，但它并非是个令人惊讶的新发明。几十亿年来，它一直是这个世界中的生命的运作模式，缔造了如此壮丽复杂的以至于我们难以理解的生物和生态系统。 自组织是世界的生命力，它以恰如其分的秩序维持能量，让生命能在混沌的边缘保持欣欣向荣，并不会因为限制过多而延缓适应与学习。 然而，自主管理依然是个崭新的概念，人们经常误解它。 误解1：没有架构，也没有管理与领导 刚刚接触自主管理观念的人，有时会误以为它就是简单地将层级制从组织中剔除，并用民主化的方式基于共识来处理所有事宜。 和被取代的传统金字塔模式一样，自主管理有一套自己的互锁的架构、流程和做法，包括如何建立团队、如何做决策、如何定义和分配角色、如何设定薪酬以及如何招募或辞退员工等。 关于自主管理组织，其组织架构并不是控制式的层级结构，而是类似于自然界的生态系统，是复杂的、参与的和互连互依的，同时又在不断进化。 误解2：人人平等 自从人类有了记忆，组织中权力不平等的问题就一直令我们备受煎熬。无处不在的恐惧在组织内暗暗地萌芽生根，从权力的不均匀分配中汲取养分，并滋生出公司政治、隔离、贪婪、指责和怨恨。 有趣的是，自组织中的互锁结构和流程不是为了解决权力不平等的问题，它们超越了该问题本身。从青色组织的角度来看，问题的关键不在于如何让每个人都拥有平等的权力，而是如何使每个人都有力量。 如果把组织比喻为大自然——复杂的自组织系统，我们就能更好地解释这种悖论。在一个生态系统内，相互联结的有机体不需要干涉和控制，也能欣欣向荣。 进化型组织也是如此：重要的不是要让每个人都平等，而是要让所有的员工都成为最强和最健康的自己，支配者层级终将消逝。 误解3：自主管理就是赋能 大多数组织都在说给员工赋能，这其实是一个极大的讽刺。如果说员工需要被赋能，就说明该体系的设计使得权力集中在组织的顶端，除非领导者慷慨地分享一些他们的权力，处于职位阶梯底端的人基本上没有什么权力。 而在进化型组织中，员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基，被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力，权力本来就属于每一个人。 对于初次体验自主管理的人来说，也许一开始会苦乐参半。伴随着自由而来的是责任：你不能再把问题、艰难的决定或者困难留给你的老板；你也不能再指责他人、疏离冷漠或是愤愤不平了。 每个人都需要成长，并为自己的想法和行为负责，这对有些人来说是一条陡峭的学习曲线。 误解4：它仍处于试验阶段 另一种常见的误解是，自主管理还是一种处于试验阶段的新型管理方式。这并不是事实，自主管理已经在各行各业大大小小的组织中不断地证明了自身的价值。 前面列举的FAVI、AES、博组客、晨星、戈尔及Supercell、Patagonia等，都属于青色组织，在各自领域成为了杰出者，已向前跨出了一大步。 也许，我们之所以很难接受自主管理的理念，是因为我们从小成长于传统层级组织的环境之中。然而年轻的互联网一代骨子里就带着自主管理的基因。 许多领导者都爱抱怨说，90后00后很难管理。的确如此，这一代的年轻人成长于具有颠覆性的互联网世界，要在那里获取影响力，靠的是贡献和声誉，而非职位。 值得深思的是，如果我们能够根据充分相信信任的力量，而不是按照机器的模板来打造组织，或许会激发年轻人的活力，迸发出无限的可能性。  |
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