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笔者作为管理咨询顾问，在过去几年，参与过数个国有企业、民营企业任职资格体系建设项目，对不同规模、不同管理基础的企业开展任职资格管理有诸多感触。总结以下几个关键问题，并用WWH分析方法展开，让您更全面快速的了解这项管理工具。 一 何谓任职资格（what） 1 任职资格的来源 任职资格最早起源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。它的核心思想是对员工能力进行“分类、分级”管理。“分类”就是区分不同专业，为员工开辟多条职业发展的路径，避免“千军万马都去挤'管理’的独木桥”；“分级”就是区分专业水平的高低，牵引员工朝着更高的职业发展目标持续努力。 2 “任职资格”在国内是如何兴起的 国内对任职资格的探索与应用最早来源于90年代末的华为。华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公正性，加上事后评定的方式对研发人员缺乏牵引性。所以，华为开始着手建立一套系统、专业的体系和方法——任职资格体系，试图来解决这一问题。最终华为花了约2年的时间建立任职资格标准，江湖传闻，华为为了构建这套任职资格体系，花了2000多万人民币。 通过构建任职资格体系，华为公司不仅解决了他们技术研发人员发展通道的问题，后续还成功运用任职资格体系解决了很多人力资源管理痛点，整体提高了华为人力资源管理的效率。华为任职资格的成功，在10余年后引来了大量关注，尤其技术、技能人员主导下的制造型企业、科技型企业、互联网企业等纷纷开始效仿，建立自己的任职资格体系，核心目的是为他们的技术研发人员搭建更适合的专业通道。 3 区分几个关键定义 （1）任职资格体系与岗位体系的区分 笔者在参与的任职资格项目中发现不少企业把岗位体系和任职资格体系弄混的现象。比如：助理、专员、经理、总监这些属于岗位，不少企业把这些岗位划定几个等级当做任职资格等级去运用。其实，岗位体系以岗位设置为基础，明确岗位职责与岗位等级，为的是实现有效分工、灵活分工。而任职资格体系以员工能力为主体，规划职业发展阶梯与各发展阶段任职要求，为了实现高能力、高履职。助理、专员岗位更多侧重于基础事务和专业能力，而经理、总监等岗位更侧重于管理能力。因此，在任职资格的职级职等设计时，必须明确等级的定义，大多数企业经理级别以上的人员都应划归为管理通道。同时，在薪酬的应用上，岗位等级工资是岗位工资，任职资格工资是能力工资，二者的指向也并不相同。 （2）任职资格评价与职称评聘的区分 部分国有企业，会把任职资格评价与职称评聘混在一起。两者即便是有一定的相似性和相同评价要素，但职称评聘是国家针对专业人员等级晋升提出的泛用性标准。而任职资格标准则是深度结合了岗位的业务与职责，根据这些来判定员工能力。相对来说，任职资格对能力的定义更加聚焦，更加符合企业实际情况，也更适合企业拿来做人才能力的筛选。职称则更多体现员工的资历与经验，拿来作为单一能力评价要素，实际效果会不如任职资格。 （3）任职资格评价与胜任力（能力素质）评价的区分 作为现代人力资源管理中应用最多、最重要的两项能力评价工具。任职资格评估更侧重于完成岗位所需要的工作技能，而传统的能力素质模型测评更侧重于潜质，与工作职责本身没有太直接的联系。基于能力素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案。在大多情况下，任职资格评价标准中往往会包含能力素质评价标准。 （4）任职资格评价与绩效考核的区分 第一，绩效考核要求员工对照指标，完成本职工作的同时实现产出最优化。任职资格评估的目的则趋向于通过通道与等级的划分，给各等级员工划定标准，鼓励员工向更高职务等级发展，尤其是专业技术人员，即便没有相应的领导岗位，在专业通道内也能获得足够的待遇与权限。 第二，绩效考核以结果为导向，考核指标需要尽可能量化，突出工作结果产出，以结果论成败。任职资格评估侧重于强调过程导向，尤其在评估标准的制定时，会定性定量相结合，通过任职资格标准，达到对不同通道不同等级员工的差异化要求。 第三，绩效考核更偏向短期业绩评估，企业往往根据需要会进行季度考核、半年度考核、年度考核。任职资格至少1-2年才会开展一次认证评估，更强调在周期内各项能力的积累。 二 开始用任职资格进行人力资源管理（why） 1 哪些企业更适合运用任职资格进行人力资源管理 对于企业是否适合开展任职资格体系建设，我们总结了三条：多专业、有基础、肯投入。 n多专业，意味着企业同时具有管理类、营销类、技术类等多个专业的员工，且每个专业都具有一定规模，该类企业适合开展任职资格管理，能给专业技术或专业营销人员提供更好的发展空间。 n有基础，企业开展任职资格管理必须要具备一定的人力资源管理基础，任职资格标准包括了绩效、薪酬、胜任力、人才培养等多个维度，且需要基于很清晰的岗位职责及序列划分，如果人力资源基础工作并不牢固，开展任职资格很难达到成效。 n肯投入，任职资格的体系和标准建设只是第一步，这是一项人力资源长期工作，若想要更好实现任职资格的工具价值，未来企业需要在人力资源建设上持续进行投入，比如定期完善绩效和薪酬管理体系、建设人力资源信息系统、建设企业知识课程库、建设内训师队伍等等。 2 任职资格管理能给企业带来哪些价值 第一，建设以能力为导向的人才选拔方式。当前，从中央到地方，各级企业都在强调用能力选拔人才，要做到“能上能下”。开展任职资格管理是非常契合企业以能力为导向进行人才培养和选拔的手段。通过突出各职级职等能力要求的差异，真正从能力角度评估选拔人才，也给“能上能下”真正铺垫了操作空间。 第二，打通员工职业发展通道，提高员工积极性。企业经常会强调员工要有个人的职业发展规划，但个人规划过多依靠员工的主观能动性。企业开展任职资格通道建设，便从客观条件上给员工提供了职业选择，尤其是专业类别人员，专业人员即便不走领导岗位，在自己的专业通道上也能看到足够的职级与薪酬的上升空间。促使一部分员工更愿意在专业领域上继续提升。 总书记在参加广西代表团讨论时，向来自广西汽车的郑志明代表问道“你的职称走的是哪个序列？”“现在收入如何？”总书记也非常关心企业有没有真正践行专业通道建设，有没有真正做到以能力付薪。即便像郑志明这样高职毕业的钳工，他也可以在技能序列里面发展很好，实现薪酬达到企业中层干部水平。如果没有专业通道的建设，如果没有强调能力薪酬的匹配，郑志明当前的薪酬水平是难以实现的。 三 如何开展任职资格建设（how） 1 搭梯子——建设任职资格通道 先归类，根据企业各岗位职责，划定职族/职种（如管理族、技术族、技能族、营销族等）、划分职序（如营销族中划分市场序列、销售序列、客服序列等）。具体职族/职种、序列的划分需要根据企业实际业务和人员规模而定，确保所有业务职责相近的岗位同处于一个序列，确保所有人员都在特定的通道之中。 再分层，分层指的是划定职级职等。此时，需要根据企业实际业务发展情况，对每一职级和职等进行清晰的定义，需要跟岗位等级的进行明确的区分。具体划几级几等也需要根据岗位的实际来进行判断。如工作难度低、程序简单的岗位可能最多设立三级通道，而一些复杂岗位则需要设立五级以上通道。 2 做尺子——设计任职资格标准 首先需要设计一套符合企业实际需求的任职资格标准体系，体系一般会包含门槛项、评定项、加分项、否决项。其中最重要的属于门槛项和评定项。 任职资格标准的门槛项和职称评聘的门槛条件有些类似，不同职级职等会设立不同的工作年限、学历、绩效等标准条件。简而言之，员工想要落位或晋升到该等级内，是需要满足所有该等级的门槛条件。 任职资格标准的评定项是核心内容。不同行业不同类型的企业会在设计评定项上采用不同的方法论。笔者参与过的项目中，部分企业会选择用胜任力（能力素质）模型作为评定项标准，前文提到，胜任力模型更侧重于员工的潜能而非工作能力，这时就需要结合岗位职责对胜任力标准进行优化，使得胜任力标准中诸多主观性的内容成为可衡量、可评估的标准。此外，笔者参与过的科研单位则根据项目设计和研发需求，选取项目经验作为评定项，会更侧重于用项目的参与数量、参与质量作为员工能力界定标准。 3 照镜子——开展任职资格认证 完成了任职资格通道和任职资格标准的建设，接下来就会进入关键的实操环节。在制定任职资格管理制度的过程中，需要考虑的细节问题有很多：如何进行初落位，如何组织开展不同级别的任职资格评定工作。在部分企业，我们会建议低级别（如一级、二级）的认证评定由各单位或部门独立开展，三级以上人员的认证由企业人力资源部门组织开展。另外，在机制上，还需要考虑各级别比例分配、维持周期、末位淘汰、破格晋升等等。这些内容是需要咨询公司和企业领导、人力资源部门多次沟通，最终形成一致意见的。 4 拉绳子——进行任职资格应用 对于大多企业，最关注的就是如何把任职资格应用到薪酬上。部分企业会主张把任职资格等级工资纳入到岗位基本工资中，但我们往往更建议把任职资格等级工资和岗位工资、绩效工资切割开，岗位工资体现的是岗位价值，绩效工资体现的是产出价值，而任职资格最突出体现的是能力价值。岗能效的分开体现也是当前越来越多企业所提倡和应用的。总的来说，职责多、能力强、产出高的人就是收入水平最高的人。 任职资格还有一个很大的特色，它和人力资源管理的各个模块都有必然的联系，任职资格可以把职称管理、招聘管理、绩效薪酬、培训培养等多维度纳入体系中来。因此，从长远看，运用任职资格进行人力资源管理，是有利于企业人力资源更加体系化、科学化的建设。 四 管理实践中的一些重难点 1 选好启动时机 很多企业对何时启动任职资格建设项目比较关心，我们一般建议企业最好在组织架构、流程、职责比较清晰或者在完成对岗位、流程的梳理后，再选择启动任职资格项目。任职资格标准的能力评定条件是基于职责而来，一旦职责和流程权限不够清晰，那么很难通过岗位职责梳理出合适的能力评定项。笔者在实操的过程中，就发现有企业在岗位和流程不清晰的情况下，开启了任职资格建设，在设计标准和认证制度的过程中，因为职责、流程不清导致很多评定内容和实际业务内容、业务权限有差异，进而增加认证的难度。 此外，如果企业在选择进行任职资格建设的同时有薪酬改革的需求，我们会建议最好薪酬和任职资格可以同步建设，或者薪酬改革的时间稍晚于任职资格建设。一旦刚更新完薪酬制度，再去做任职资格，可能会面临任职资格无法应用的问题，又得回过头去改薪酬。 2 厘清需求重点 前文介绍了任职资格工具的一大特色就是和人力资源管理的各个维度都有密不可分的联系，建设好任职资格对企业未来人力资源管理的各维度建设都有较大的帮助，比如招聘工作、人才选拔、绩效管理、薪酬应用、培训培养等。但企业在开展任职资格建设的同时，应该厘清当前主要需求和未来人力资源各项管理制度更新的时间表。有些企业开展任职资格建设的核心需求是希望解决人员流动的问题，那么通道和职级的建设就应该是重中之重，应用也应该更多围绕人员落位和薪酬挂靠为主。有些企业则是希望解决工资等级的问题，那么薪酬制度需要同步建设和更新。各个企业在开展任职资格之前应该分析自己的核心需求，预估效果，切勿“一口吃个胖子”，什么都想要，什么都想同步推，那样只会增加难度，降低应用的效果。 3 员工大量参与 在笔者参与过的任职资格建设项目中，应用最成功的一家企业为一家地方民营上市公司。那个项目颠覆以往做法，四个月的时间，只选取两个标杆职种（10余个岗位）进行任职资格开发。作为咨询公司，我们在四个月内，让这10余个岗位所有员工都深度参与进来，通过对每个岗位职责的深度分析，引入职业锚概念，逐条设计新的知识、技能评定标准，使得最终的任职资格标准体现出职责与能力的统一，并保证每一条标准都可评估都可实现。这个过程是不易的，企业也给予了足够的耐心，他们在第一期项目成功后，又陆续开展了几期，用了1年多的时间把各个职种各个岗位的任职资格逐一开发。全员深度参与、企业足够的耐心，是这个项目最终成功应用不可或缺的条件。很多企业恨不得一个月时间把全公司所有岗位的任职资格标准给建立起来。作为咨询顾问，一个月有一个月的做法，一年有一年的做法，我们每在项目开启前还是会建议企业想清楚目的和需求再开始，给一定的耐心，让任职资格真正的达到一定的效果。 4 进行标杆验证 在任职资格认证工作开始前，要想检验我们的标准是否合适，人力必须要选取一部分人进行任职资格等级试套，看下是否会因为标准设置过高，导致通道拥堵、员工难以晋升；也可以通过标杆验证，粗略评估下各职级职等人数，看是否接近人才钻石模型等理论定义的各级人才比例，并结合验证结果，提前做好一些特殊情况的应对。 |
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