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什么是“过度”执行？比如，尽管主管部门三令五申，但有的地方还是没有完全按照《新型冠状病毒肺炎防控方案（第九版）》的要求，采用层层加码的方式，只要当地有病例发生，犹如惊弓之鸟一般，立即采取包括“全域静态管理、全员多轮核酸、外来人员不做区分的居家隔离”等方式，把“提倡”做成了“不准”，把倡议变为了“不准”，这样的过度往往还会打着“严格要求为你好”的旗号大行其道，直到被媒体曝光，被民众投诉，才会有相应的改变，否则更是变本加厉。 再比如，主管部门要求某行业淘汰落后产能，这本来是为了双碳目标的达成，推进行业健康可持续发展，但发展到地方执行环节，就变成了简单的“一刀切”，按照某个数字为标准，不考虑企业的实际情况和业务性质，不考虑给上下游产业链以及地方经济和就业带来的影响，采取简单粗暴的方式，严重干扰和影响了企业正常发展，最后不仅没有实现淘汰落后产能、促进行业健康发展的目标，还引发很多次生灾害，对当地发展造成了不利影响。 再比如，有些企业为有效应对外部环境的变化，从原来的快速扩张战略，切换到以保存实力为目的的收缩战略，提出了包括“降本增效”在内的一系列举措。这本来无可厚非，但就在落实“降本增效”的措施上，很多分子公司和部门出现了截然相反的两种做法：一种做法是，管理者认为降本增效就得改变组织当下的利益格局，肯定会有人利益受损，这个时候选择做老好人，不想得罪任何人，选择一些不痛不痒的方案提交上去，或者干脆将得罪人的工作推给上级；一种做法是，不经过任何业务战略、运营流程、管理效率、组织架构等层面的思考和讨论，增效的问题以后再说，但降本这事很明确，于是就采取了简单粗暴的做法，直接通过优化、关停、裁撤、淘汰等措施进行降本。至于这样做对不对、对组织影响几何、会不会带来更坏的影响等等，不在这些管理者的考虑范围内，反正公司说降本增效，他觉得这是在严格执行公司决策。 其实，这两种方式都是一种“过度执行”：前者是一种反向的过度执行——通过拖延、不作为、表面应付的方式来虚假落实公司的决策；而后者则更为直接，以加码加量的方式，让公司的决策在执行环节走偏。无论以上哪一种方式，过度执行这种方式都在影响着组织战略与决策的落地，让出发点和结果处于撕裂状态。要纠正这种过度执行，需要找到真正的原因所在。一般而言，过度执行原因有三： 首先，之所以“过度执行”公司和上级的决策，是在用这种方式向上级表达：我在积极响应坚决贯彻公司的决策。原来，这是一种表态。为什么一些管理者会用“过度执行”的方式来表达？原因无法，上有所好，下必从之。想想看，如果公司内领导者特别重视下属的积极响应和态度，一些管理者当然要玩命表现，哪怕是无效率的加班加点，哪怕天天熬到凌晨三点的月光，也要向上级表明：你看，我多么的积极主动，我多么的忠诚，我才是关键时刻最靠谱的仔。 原来，过度执行是一种表态。首先，积极响应上级决策，这本身没毛病，也是一家公司保持战略协同的关键，任何时候，我们都应该反对推诿扯皮，赞赏主动担当。但如果将这种做法变成了一种表态或表演，不再考虑过度执行的后果，不再考虑所在部门的实际问题，不再理性客观回到公司战略视角和组织利益层面去考虑问题，这种刻意的表态，反而会对公司造成不利的影响。所以，对上级而言，要把关注的焦点，不仅放在下属的执行态度上，还要让下属将工作重点放在真正的效果上。不是为了执行而执行，更不是为了向上级表态而过度执行，多关注下属的执行计划，多了解执行过程中的问题，对那种仅仅停留在表态的行为做纠偏，从而影响下属的行为，不再为了表态而过度执行，这才是解决问题的关键。 其次，为什么存在一些管理者“过度执行”？还有一个重要的原因：不用承担责任。意思是，即便是过度执行出了问题，除了一些表面上不痛不痒的责罚外，根本不会触及到自己的核心利益。既然没什么损失，也不用为过度执行承担责任，还能给上级留下一个积极主动响应的好印象，这样的好事，何乐而不为？这才是很多组织制度和规则层面的漏洞，也为很多管理者的“过度执行”开了绿灯，这样的责任体系，宁肯左（显得积极主动）一点，也坚决不能右（显得谨慎保守）一点，过度执行就再正常不过了。 所以，谁来承担“过度执行”的责任，这事非常重要。逻辑上讲，对于“过度执行”所引发的问题和次生灾害，决策者和执行人都需要担责。对执行人而言，要对“过度”负责，因为公司和上级并没有要求你过度，是你选择了“过度执行”的方式，当然要为此承担真正的责任。而对于上级决策者而言，也需要担责。这个责任，更多的是在于，没有通过过程管控、流程机制、监督体系等及时发现问题，从而放任和纵容了下属的“过度执行”。简言之，下级承担“过度”的责任，上级承担失察的责任，板子都要打，责任都要担。反过来，正是因为“过度执行”后，很多公司选择了走过场的追责，对执行人简单处理了事，对决策者压根不追责，或者来一句“毕竟出发点是好的”，就放过了两个当事人。于是，“过度执行”所造成的损失和伤害，最终只能公司买单。所以，建立防范过度执行的流程和机制，让监督体系畅通，让过程管控透明，才能从根本上解决不担责任的尴尬。 还有，有些管理者的“过度执行”，从一开始就动机不纯。什么让他们动机不纯？对成年人而言，当然是利益。有人说，“过度执行”造成了那么多问题，怎么还会存在利益？当然了。比如，有些管理者格局心眼小，容不下员工比自己能力强，会借题发挥，至少趁机收拾一下，让自己少个潜在竞争者，这当然是他们的利益之一；再比如，通过“过度执行”引起上级的注意，或借此向上级表忠，以便于今后能得到更多升职加薪的机会，这可是巨大的利益诱惑；再比如，通过“过度执行”给团队一些人立规矩，让下属今后服从度更高等等。个别地方在诸如治理货车超载、交通罚款、市容整治、治理小摊贩等方面存在的“过度执行”问题，其实也和利益有着千丝万缕的关系。 利益无处不在，只是存在方式不同而已。如何防止基于利益的动机不纯？其实，还是要回到过程管理的公开透明，回到真正的有效监督，回到畅通的投诉与反馈机制，一旦信息不透明、监督不及时、投诉不畅通，不当利益的产生非常容易。在“过度执行”层面，完全寄希望于人的自觉性不切实际。要法治不要人治，靠制度不靠能人，才是治本之策。如果领导者好面子，永远选择息事宁人，“过度执行”的问题将绵绵不绝，表演者将越来越多，最终损害的是组织利益。 （全文完）
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