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继生椰拿铁、椰云拿铁等爆品之后，瑞幸又一款单品“生酪拿铁”成功出圈。 生酪拿铁，是瑞幸和JOJO推出了一款新品，首日销量突破131万杯，一周突破659万杯，成为名副其实的“单品之王”。 作为咖啡界的“爆款制造机”，在多款爆品的加持下，瑞幸度过了“至暗时刻”，解除债务危机，全面实现盈利。据瑞幸官网显示，2022年Q2总净收入达32.99亿元，同比增长72.4%。业绩直逼星巴克中国的36.77亿元（2022年Q2净收入）。 解除债务危机的同时，瑞幸扩张节奏也明显加快，截至6月底，瑞幸门店数量突破7195家，门店数超过星巴克，位列第一。面对星巴克和未来，瑞幸的布局不止于此。 种种迹象表明，瑞幸正褪去以往非理性繁荣的外衣，逐渐进入稳健发展期。瑞幸是怎么做到的？  瑞幸背后的资本力量主要来自“神州系”，其中董事会成员近一半来自神州租车团队，包括董事长陆正耀、CEO钱治亚等人。 在外界看来、陆正耀似乎是一个善于玩资本游戏的玩家，他的几次创业都遵循相同的套路：抓住风口、彪悍融资、烧钱扩张、迅速上市、金蝉脱壳…… 瑞幸的前期运作模式似乎和以往“神州系”有异曲同工之妙。 2017年10月瑞幸成立，此后一年多时间进行多轮融资，并于2019年5月17日，火速登陆纳斯达克，刷新了互联网公司最快IPO记录。 在资本加持之下，瑞幸开启了扩张之路。 瑞幸在全国各地跑马圈地，希望以最快的速度抢占国内咖啡市场。截止到2020年1月，也就是财务暴雷之前，在全国开出4500家门店，积累了2000多万用户。 营销端也是高举高打，不计代价地投入大量资金进行补贴。2018-2019年期间，瑞幸广告费用和免费赠饮成本，占营业收入比例分别达58.6%、26.2%。 但是，过快的发展速度也为瑞幸埋下了隐患。 2020年1月，知名沽空机构浑水的一纸“做空文书”，将瑞幸推向风口浪尖。这份长达89页的做空报告，直指瑞幸数据造假。 同年4月，瑞幸自爆财务造假，发布公告称：首席运营官兼董事刘剑以及向他报告的几名员工，伪造22亿的交易数据。 一石激起千层浪，这在二级市场引起轩然大波，瑞幸股价应声暴跌80%，随后瑞幸被美国证监会勒令退市，并且面临巨额赔偿，总计超过24亿元。 被迫退市、财务缠身，投资者们对瑞幸的信心也降到谷底。 这时候，哈姆雷特式的问题摆在瑞幸的面前：生存还是毁灭？
 一、组织端：“神州系”出局，郭瑾一临危受命 财务暴雷之后，瑞幸第一时间终止了钱治亚CEO以及刘剑COO职务，同时，郭瑾一临危受命接任CEO一职。 之后，董事长陆正耀、董事黎辉、刘二海等成员也先后被清理出局，而大钲资本逐步在这场争夺战中占据主导，并将瑞幸带回正轨。 以郭瑾一为首的管理层在2021年对整个企业组织架构上进行调整，撤销了大区层管理架构，由高级副总裁曹文宝负责运营线；CGO（首席增长官）杨飞负责增长线；高级副总裁周伟明负责产品线，分管产品中心、供应链中心等。 新组织架构更加聚焦产品、门店和用户，也更具战斗力。 二、战略端：调整无人零售和小鹿茶业务，砍掉不成熟商业模式 2020年之前，瑞幸实施智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”。 但由于无人零售商业模式尚不成熟，打磨难度大，前期投入成本高。在亏损超4千万之后，瑞幸果断砍掉“瑞划算”业务，并将自动售卖机“瑞即购”作为传统门店周围的试点。 同时，由于小鹿茶独立品牌竞争压力大，单店稳定性较差，最后决定将小鹿茶独立门店翻新，并入瑞幸主体，旗下产品则成为瑞幸门店SKU中的奶茶品类。  三、运营端：提高现有门店存活率，减少外卖以提高利润 2020年1月-11月期间，瑞幸陆续关闭了1021家亏损门店，缩减直营门店的成本，提高门店存活率。 同时，对现有门店标准化、精细化管理。 比如，总部向分公司负责人开放损益表，便于他们及时看到门店的房租和人力等成本架构，从而进行合理度分析和做针对性的优化调整。 此外，瑞幸也逐渐减少外卖业务占比，从外卖走向自取，降低履约成本，提高产品品质，保证门店效益。 四、营销端：从裂变式营销转变为精细化营销 瑞幸管理层深知，提供大量优惠券的促销模式是不可持续的，因此摒弃高举高打的营销模式，不断缩减营销费用，包括取消新客户首单免费、买二赠一等优惠政策。 同时，创新“品运合一”的发展模式，简言之，就是将品牌和用户运营整合在一起，用户运营精细化。 在此模式下，瑞幸结合“公域+私域”这套组合拳的打法，持续扩大品牌声量，提高销量。 瑞幸CGO杨飞表示：“品运合一”下，瑞幸打通了传统的营销方式与互联网模式下的用户增长和运营，形成了降低成本、提高流量转化效率和提高用户运营可控性三个显著优势，将品牌、营销更为紧密地和公司整体发展战略相融合，与产品研发、门店运营等各部门形成紧密联动，成为重要的增长引擎之一。
经过多维度地深化变革，瑞幸在重拾信心的同时，也在不断夯实自身护城河。   一、行业：火热的中国咖啡市场，消费习惯逐渐养成 咖啡作为舶来品，在国内发展也就百来年。 咖啡兼具提神醒脑的功能性、成瘾性与社交属性，决定了它的较高需求粘性。
几种场景合力，最终决定了咖啡的高需求属性。 咖啡的高需求属性，决定了行业的高增长。根据易观数据和frost&sullivan数据，中国咖啡市场规模从2015年的361亿增长至2020年1130亿元，2015-2021年CAGR为25.6%，是中国软饮行业中增速最快品类。预测未来5年，CAGR将继续保持双位数增长。 而咖啡行业发展的高景气，也为瑞幸等行业玩家发展提供了广阔土壤。 二、瑞幸护城河 1、产品：利用数字化洞察客户需求，持续打造爆款 层出不穷的创新爆款产品，是瑞幸成功逆袭的主要武器。比如，仅椰云拿铁这款单品在2021年就给瑞幸带来了4亿元的总收入。 在打造爆品过程中，瑞幸首先明确自身产品定位——高性价比+高SKU。 一方面，相比于一些品牌30-40元/杯的高端定价，瑞幸15-20/杯的客单价更加亲民，“好喝不贵”是它的主基调。 另一方面，在被年轻人定义的咖啡市场，唯有不断推出新品，丰富自身产品矩阵，才能迎合年轻人消费者的喜好变化。高SKU也正是瑞幸一直在践行的策略，仅2021年，瑞幸就创新推出了113款新品，平均三天创新一款产品。
瑞幸高级副总裁周伟明指出，爆款产品有许多成功因素，但最重要是：瑞幸基于大数据，形成了一套独特的产品研发机制，其中包含产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化5大流程部门。 具体执行上，产品分析部门负责洞察消费者需求，分析产品成为爆款的底层逻辑；菜单管理团队负责维护基本盘&找不足；研发部门通过内部赛马机制，挑选出最优产品；之后产品交到第三方调研测试；最后是优化部门，确保新产品符合门店实操要求。 而这套环环相扣的研发体系，离不开数字化赋能。 例如，客户通过App（小程序）下单，不仅让瑞幸积累了大量的用户偏好数据，同时大量数据也反哺产品研发。 数字化赋能，还体现在瑞幸对口味的创新上，包括将各种原料和口味打上数字标签，然后通过这些数字，精准地寻找原物料，并得出无数种风味组合。 最后，在众多风味组合中，挑选出用户喜好的最大公约数。 2、供应链：打造咖啡全产业链，推进精品咖啡战略 产品的竞争力，更考验供应链能力，而供应链也是瑞幸有别于其他品牌护城河之一。 在上游咖啡豆供给方面，2021年1月，瑞幸签署了埃塞俄比亚耶加雪菲精品咖啡豆采购战略合作框架协议，并与合作伙伴已完成2020/2021新产季1000吨云南精品咖啡豆采购。 在上游咖啡烘焙方面，2021年4月，瑞幸首家烘焙基地在中国福建正式投产，这也是目前全国唯一一家全产线自动化的智慧型烘焙基地，总投资2.1亿元，咖啡豆年烘焙产能1.5万吨。 值得一提的是，据郭瑾一在今年Q2业绩交流会上透露，“瑞幸第二家咖啡烘焙工厂”将在今年年底动工，设计产能为3万吨。 供应链作为瑞幸的核心竞争壁垒，不仅能帮助瑞幸抵御不确定性，保证前端的需求供应；同时也在产业链环节，提升了瑞幸的议价能力，后期随着产能释放，在规模化效应下，有望进一步均摊成本，提高利润。 作为较早在行业内深耕供应链的品牌之一，无论是上游原料采购，还是中游集咖啡研发、烘焙生产及销售中心于一体的烘焙工厂，瑞幸已形成了较为完善的供应链能力，为精品咖啡战略落地提供保障。 3、运营：通过“自营+联营”模式降本增效 瑞幸通过主打面积较小、租金较低的快取店上践行“自取为主、外卖补充、线上+线下” 的新零售概念，适应当下消费者生活节奏，加快 “快咖啡”的消费趋势。
与此同时，瑞幸在门店数少于10家的城市开始采用联营模式，这种联营模式有利于品牌在下沉市场的布局。 这种“直营+联营”的门店经营策略，在疫情当下也得到了检验。2022年第二季度，瑞幸自营门店收入23.31亿元人民币，同比增长52.4%；联营门店收入约7.78亿元人民币，同比增长178.4%。 毫无疑问，当产品力结合降本增效的运营方式，扭亏为盈就变成了现实。 如今的瑞幸，增添了几分稳重与成熟，不再盲目扩张，而是回归理性，不断修炼内功，夯实自身护城河，并在拥挤的咖啡赛道杀出属于自己的一条血路。 纵观瑞幸发展路径，会发现一家企业的成长能力，不止看短期的野蛮生长，还有看中长期的战略布局。 而企业的韧性，也不止体现在顺境的激流勇进，更体现在逆境中抵御风险的能力。 在产品为王的时代，品牌只有回归产品本身，真真切切感知和挖掘消费者底层需求，持续为客户创造价值才能实现基业长青。
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