刚走出校园的年轻人蜕变为职场人是一个巨大的跨越，涉及思想意识和知识技能的双重转变。企业能否帮助新人快速完成这样的转变将直接影响企业人力资本ROI。培养新人的第一步必须从思想改造开始，就像带兵去前线打仗，总得先做好战前动员一样。在选拔新人的时候要选价值观趋同的，但这只能保证大方向上不出问题。要想植入价值观这种意识层面的东西，领导只是讲两句话几乎是没有任何用处的。企业一定要先和这些新人拉近关系，如果一上来就开始灌输价值观，他们会迅速屏蔽这些信息，甚至会产生逆反心理。说到这一点，就不得不称赞华为的做法。华为每年都会招收国内外大量优秀的毕业生。按理说，作为全球知名企业，华为招人应该不成问题，但就是这家在别人看来招人不成问题的公司偏偏在应届生招聘上下足了功夫。华为去做校招宣讲的都是核心高管，如孟晚舟和余承东，这给年轻人传递了一个积极的信号：我们十分重视你！校招过后，虽然还没有报到入职，但每一位被华为“盯上”的应届生都会被安排一名导师，导师会在应届生尚未走出校门时就开始悉心关照他们。导师会定期（至少每月一次）向每一名学生了解他们的情况，包括个人身心情况、毕业论文的进展、离校后的打算等。学生可以向导师咨询任何自己感兴趣和困惑的问题，如华为整体的工作氛围、具体岗位的工作内容和能力要求、未来的发展方向等。华为给他们安排导师的目的是希望早早走进年轻人的内心，先行一步与他们建立良好的互信关系，拉近新人与公司之间的距离，增强新人对公司的好感。在华为，这一步骤叫“刷颜色”。以上动作只是铺垫，“刷颜色”结束之后，就要考虑如何让新人发自内心地认同公司了。在给新人做企业文化培训的时候，一定不要做单向的填鸭式灌输，最好通过案例研讨和情景再现的形式让他们感受到企业文化的力量。为此，华为建立了一套全面的案例收集分析体系，还会拍摄、制作一些短片，这些内容均紧紧围绕并真实展现了华为的核心价值观。同时，华为利用课外活动、游戏等方式，让新员工一方面能够理解核心价值观形成的原因，另一方面能够理解为什么要坚持这些核心价值观。这样的培训方式更加人性化，能够逐渐使企业文化深入新员工的内心。很多企业难以像华为那样做得如此全面深入，但可以尽量收集能够体现企业价值观的真实案例，并将其以故事的形式分享给新员工，然后设计一些实战场景，让他们自己研讨在这样的情景中应该如何理解并践行企业的核心价值观。企业要通过真实的场景让自身的核心价值观更加鲜活、可感知，更加深入人心，而不是仅仅喊几句口号，让员工背几个句子。企业文化是用来指导行为的，只有新人真正知道如何去做，价值观植入才算基本完成了。当然，企业领导者永远都应该是企业价值观坚定的践行者与维护者。唯有如此，企业文化才不会成为挂在墙上的几句话，才能让新人受到组织的感召，快速地融入队伍。人才成长，无论外界提供哪些帮助和支持，归根结底还是个人的事情，因为成长的原动力来自个人的渴望。新人向职场人的转变，仅仅是其职业生涯的开始。企业要想让新人进入高速成长的轨道，就必须将其成长方式从企业牵引成长转变为自我驱动成长。如果企业能激发新员工成长的自我驱动力，他们就一定能支撑企业走得更远。初出茅庐的年轻人，尤其是具有成长型思维的人，天生就对改造这个世界、实现自我价值有着强烈的冲动，这种冲动会给他们带来更为强劲的学习动力。然而，正是这样的冲动让他们有时看起来“不知天高地厚”，因为他们迫切想要利用自己所能获取的各种资源去证明自己的价值。与具有固定型思维的人相比，具有成长型思维的新人在遇到挑战时敢于迎接挑战，遇到阻碍时可以做到坚持不懈。在现实中，这样的状态并不能持续太久。原因很简单，不少管理者并不相信他们的能力，交给他们的工作多是一些跑腿、打杂的工作，这导致他们不仅看不到自己的工作结果能给企业创造什么价值，还会让他们觉得自己被“大材小用”了。尤其是那些2%的“超优”人才，如果不能让他们获得成就感，他们要么离开、另择良木，要么逐渐丧失激情。因此，对于那些好不容易才招进来的优秀年轻人，一定要给他们多找事、找难事。从易到难、循序渐进的传统成长路径不一定适合新生代员工。阿里巴巴有句话叫“老人做新事，新人做老事”，意思就是让老员工把成熟的业务交给年轻人去做，老员工则去开拓新业务。海底捞培养店长也是同样的思路，新店长看老店，老店长拓新店。这种操作模式有以下三个好处。斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）经过数十年研究，发现了思维模式的力量。他在其著作《终身成长》（Mindset）中阐述：我们获得的成功并不仅仅是由能力和天赋决定的，还受到我们在追求目标的过程中所展现的思维模式的影响。德韦克提出了两种思维模式——固定性与成长型，这两种思维模式体现了应对成功与失败、成绩与挑战时的两种基本心态，其对比如图1所示。但是，是否一定要“老人做新事，新人做老事”呢？实际上也不一定。新人既可以做老事，也可以做新事。例如，企业的某些成熟业务，老员工一直做得不太好，或者难以有所突破，倒不如把这些业务交给年轻人试一试，没准他们天马行空的想法会带来意想不到的收获。再如，企业某些非常需要创意或需要非常贴近年轻用户的新业务也可以交给优秀的年轻人，让他们积极地贡献自己的才能。要想让年青一代的新员工实现自我驱动成长，除了要信任他们、给他们提供机会，还要解除企业对他们能力的“封印”。1）适度宽容，允许试错。对这些初生牛犊来说，成长的路上不可能一帆风顺。刚开始的时候，对他们的一些小错误不必太过苛责，因为企业更看重他们未来的发展，给他们太多压力容易挫伤其积极性。在这个阶段，更重要的事情是发现问题、指出错误、协助改进。如果一开始就对新人很严格，他们很可能会想办法隐藏问题，或者做事变得畏首畏尾，这些都不利于新人的成长。当然，话又说回来，这并不意味着新人享有“免死”特权，宽容不能没有底线。对于那些价值观与企业要求严重不匹配，触碰组织红线的新员工，以及那些成长步伐明显跟不上“大部队”的成员，都应该坚决地淘汰，否则对其他优秀新人来说就很不公平，也容易导致组织内部形成不良风气。对于剩下的人，企业应该更加大胆地为他们提供自驱成长的机会，鼓励他们创新，允许他们试错。市值超过100亿美元的游戏公司Supercell只有约280名员工，但开发出来的游戏却个个都是“爆款”，这与该公司对试错行为的鼓励与包容有很大的关系。Supercell的联合创始人说过：“创新非常艰难，可能尝试10次，9次都会失败，最后一次才能成功，因此需要包容失败、迎接失败。”新人没有那么多思想上的桎梏，正是大胆创新的好种子，企业应该为他们提供宽容的土壤，让他们萌发、成长。真正优秀的企业之所以能够容忍试错，不是因为错误或失败不重要，而是因为对于已经发生的错误，只有尽力减少其带来的负面影响才是正确的做法。失败可以让那些具有成长型思维的人不断成长，而成长会让他们和企业更加接近成功。2）营造透明、平等、自由的氛围，让新人享受自我驱动的快乐。现在的年轻人喜欢挑战权威，更重视人格平等，不会因为对方比自己年长就言听计从，更希望做事时有自己的思考。因此，在他们自己认识到问题之前，“老一辈”很难用外力让他们屈服，还不如把空间留给他们，“是骡子是马，拉出来遛遛”。管理大师彼得·德鲁克说过：“个人发展的最大责任人是自己，而不是组织或他的上司。”这并不是说组织和领导者就发挥不了什么作用，组织和领导者应该为年轻员工创造自我发展的条件和环境。字节跳动可以说是国内强调透明、平等、自由氛围的企业的典范之一。字节跳动全球员工超过10 万人，面对这么多优秀的年轻人，强压式的集权管理显然是不可行的，这会把真正优秀的年轻人赶走，剩下的只是怨声载道的平庸者。在企业主要劳动方式从体力劳动转向脑力劳动之后，讲究明确分工、严格管控的流水线式的管理思维已经不再普遍适用了。对于智力工作者，要想解放他们的生产力，就要想办法让他们更主动、更专注。企业首先要做到的就是透明。这里的“透明”是指，企业要让年轻人知道有助于他们工作的一切信息，甚至包括不涉密的企业战略规划及实施计划。例如，很多企业采用的目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）能够帮助员工与企业的战略目标对齐，与主管领导和周边同事的工作目标对齐。由此，他们可以思考自己工作的意义和目标是什么。管理者甚至可以直接告诉他们工作的意义和价值，这样一来，年轻人就会在目标和价值观的指引下，提高自己工作的主动性和投入程度，进而提升绩效水平。接下来说平等。了解字节跳动这家企业的人都知道，其员工和领导都“没大没小”。他们竭力弱化组织的层级感，在内部相互称呼“×× 同学”，而不把职位、头衔加到称呼里。这种平等的氛围最大限度地遏制了让年轻人深恶痛绝的官僚主义，而官僚主义正是阻碍企业创新、感知市场和敏捷反应的大敌之一。这样一来，这些优秀的年轻人就不用再去考虑如何满足领导的要求、取悦领导。他们要做的就是考虑自己可以为公司和客户（用户）做什么及怎么实现。工作任务并不是强加给员工的，员工可以与负责某个项目的领导平等地讨论该项目的意义、目标及实施方案。完成工作任务成了员工自己的选择。即使在某些情况下，他们自己不能选择，但员工对工作有了更大的自主权，这会极大地增强他们的参与感，让他们收获项目成功时的成就感。最后，以字节跳动和谷歌为代表的企业的办公环境看上去非常与众不同，谷歌甚至允许员工带宠物上班。这些企业都不太管员工的穿着、工位布置等，基本原则是员工自己喜欢就好。其实，这么做的目的并不是为了吸引年轻人这么简单，更重要的是不想让其他无关紧要的事情影响员工的思考。之所以给年轻员工如此宽松自由的环境，就是为了让每一个人都能专注于自己的工作及由此给企业带来的贡献。这种自由而不散漫的工作环境不仅可以吸引大量的优秀年轻人加入企业，同时大大解放了他们的生产力。正因为如此，年轻人会越来越热衷于迎接挑战，不断主动刷新自己的成长高度。这种拥有成长自驱力的年轻人，未来会更快地成长为企业的中流砥柱，成为企业最宝贵的人力资本。很多企业认为新人上手慢，除了没有选对“材料”这个原因，更重要的原因是企业在培养新员工时用错了方法，耽误了新人的成长。有些企业看上去非常重视新人的培养，给他们安排了大量的课程，就好像他们重新回到了学校。即使培训的内容与工作相关，这种培训方式下知识转化的效果也往往不尽如人意。另外，大部分企业的新员工在进入企业的头一两年往往都在干跑腿、打杂的工作，这样的培养方式必须加以纠正。1. 贴近实际工作场景，让新人在训战结合中快速成长所谓训战结合，是指培训内容要完全贴合实战要求，培训完就能用，培训完就能通过工作实践巩固、增强学习成果。很多企业的做法是：新人进来之后，简单交代几句就让他们开始工作，以战代训。这样的做法，说得难听一些，就是完全没有做培养新人的努力，让他们自生自灭。虽然不能直接把新人放在工作岗位上，但也不能让他们天天没完没了地上课。那些培训课程里照本宣科的部分，没必要让讲师给新人“朗诵”，完全可以把相关材料发给新人自学，然后直接考试就可以了。另外，单凭讲课也很难让他们掌握需要深入理解的内容。华为采用实景案例教学的方式，将教学内容融入实际工作案例，不仅让新人能懂，更让他们会用。课堂培训不应该占用太多的时间，最长不超过5 天，对大多数企业来说，3 天以内就足够了。只要能让他们学会解决工作中会遇到的绝大部分问题就可以了。除了训战结合，企业在新人成长的过程中还可以指派老员工担任其指导员或导师，帮助新人顺利度过成长阶段。过去大部分企业喜欢用“师傅”或“导师”之类的称谓，新生代员工则更喜欢“引导员”之类的称谓，因为他们希望大家看起来比较平等。指导员既可以是新人所在部门的直接领导，也可以是部门里熟悉各项相关工作的老员工。华为的指导员制度值得很多企业借鉴学习，指导员制度不仅有助于新人的价值观培养，更重要的是能够提供个性化的辅导，促进每一位新员工的成长。指导员不仅可以解决新人在实际工作中遇到的困难，还可以疏解他们刚入职时感受到的不适与压力。一名指导员所指导的员工一般不超过两名，因为如果指导人数较多，就会大大影响指导员的本职工作，或者导致指导员无法与自己指导的学生建立密切的“师徒关系”，指导员的个人影响力难以达到对华为文化进行有效传播与传承的要求。2. 导入共创式工作模式，让新人在团队中快速学习和成长新人刚入职时，企业一般不会给他们安排相对困难的工作，而是给他们安排一些辅助型、支持型的工作，其目的是让他们熟悉工作环境。辅导新人成长的一般套路如下。这些都是我们习以为常的新人培养方法，这些方法过去行得通，但现在就可能造成不少问题。前几年，我刚接触一些互联网企业，这些企业的员工都比较年轻，但思维活跃，做事主动积极，一个个团队讨论问题时都是热火朝天的样子。不过，说实话，有时候他们的专业能力确实也没有多强。起初我并不理解为什么会这样，后来慢慢懂了。互联网企业发展速度太快了，其模式是边设计边迭代优化，快是第一位的。另外，因为面对的是新生事物，大家都不懂、都不是很专业，不如干脆发挥集体的力量——“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，我们将这种工作模式称为“共创”。共创可以理解为“行动学习+头脑风暴+群策群力”，这种工作模式的主要优点如下：在共创式工作模式下，团队需要具备活跃的思维和看待问题的不同视角，而这恰恰是新人最大的优势。因此，新人完全可以参与重要的工作任务，而不是仅仅跑腿、打杂。随着工作的推进，他们完全可以承担越来越重要的任务。以本人的经验看，原本需要1~2 年才能培养出来的新人，现在采用共创式工作模式，半年左右就差不多了。当然，我们也不能夸大共创的作用，某些工作就不适合共创，如专业性非常强的工作。为了检验新人的培养效果，企业必须对其在试用期的综合表现进行评估。首先，新人培养效果有一个简单直观的衡量指标，那就是新人在试用期的主动离职率。如果企业招聘的大多是优秀人才，那么新人在试用期的主动离职率基本上可以视为企业在新人培养方面的工作成效。这是因为，优秀人才不会来企业混日子，也无法接受自己在较长时间内一无所获，否则他们就会产生“成长焦虑”。如果这些优秀人才发现在这里难以成长，很快便会离开。对新人在试用期的综合表现的评估结果直接反映了新人成长的水平。企业通常可以进行三个维度的考察——价值观认同、成长潜力、绩效水平。如果新人在试用期的工作表现违背了企业的核心价值观，那么不管其能力有多强，都一定要坚定地将其淘汰，否则后患无穷。这种就属于当初“看走眼”的情况，招聘人员应该好好地总结经验教训，提高面试水平。至于另外两个维度，建议提高成长潜力的评价权重。在面试时，招聘人员已经对新人的成长潜力做过评估，但在简短的面试过程中得出的评估结果可能是很不准确的。企业通过进一步考察新人在试用期的表现，可以对新人的成长潜力做出更加准确的判断。如果新人潜力很大，但是绩效平平，管理者就得好好找找问题出在哪里了，到底是培养方式有问题，还是工作没有交代清楚，或者与新员工沟通不够，或者新员工的工作态度不端正？总之，对于拥有高成长潜力的新人，还是要尽量为他们提供成长的机会，并及时找出绩效受到影响的原因，尽快协助他们改进、提高。试用期评估不是“一锤子买卖”，一般根据试用期的长短分为两到三次，每次评估都要找出企业在新人培养方面的不足，不断改进培养方法，并实时把握新人的成长动态。在此期间，如果新人表现不佳，除了要反思企业的培养方式是否存在问题，还要尝试根据其个人特点适当调整工作岗位，给他们提供更多成长和适应的机会。但即便如此，还是会有人明显跟不上其他新人的脚步。在这个时候，就必须考虑将他们淘汰了。例如，华为会将那些绩效排在末尾20%的新员工直接淘汰。为什么是20%？这个比例会不会有点高？美国管理协会每年都会对企业招聘人才的准确率进行大范围的调查，最后的结论是：美国企业的人岗匹配率平均在50%左右。通用电气前CEO韦尔奇在自传中表示，通用电气花了30年的时间才将人才甄别准确率从50%提高到80%，这已经是非常了不起的成就了。如果你们公司的人才甄别准确率能达到50%左右，那么在人才甄别方面已经算是非常优秀的企业了。因此，淘汰末尾20%的新员工可以说是只少不多。况且，试用期本身就是一个双方深入了解与磨合的过程，如果在这个时候就发现新员工不合适，一定要果断“放生”，这样既不耽误企业，也不耽误员工。有了末位淘汰，就要有顶部激励。对于新人试用期评估结果排在前30%的优秀人才甚至“超优”人才，应该采取一些优待政策，除了可以在试用期结束后适当提升其工资水平，更重要的是给他们提供快速成长、发挥个人创造力的空间，激发新人成长的自我驱动力。新人虽不成熟，但具备极佳的成长性。在快速变化的时代，哪家企业拥有优秀的年轻人，哪家企业就拥有未来。过去，人才管理要遵从“28 法则”。现在，我们要遵从“2-98 法则”，需要关注更小众的“超优”人才，这些人才会对组织整体效能产生巨大的影响。 寻找高成长性的新人，需要重点考察其是否具备成长型思维，即客观的自我认知能力、开放包容的心态和快速学习的能力，还要考察其是否具备真正基于内心对挑战的渴望、对进步的追求而表现出来的积极向上的态度。 - 要想让年青一代的新员工实现自我驱动成长，企业就要适度宽容、允许试错，给他们多找事、找难事。从易到难、循序渐进的传统成长路径不一定适合新生代员工。
来源：本文节选自《华为如何培养人》 范金 著，经人民邮电出版社授权原创发布。
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