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经常有学友问到TBP与QCC，8D等解决问题的套路有什么不同，不都是PDCA循环吗？利用年底相对闲暇的时间，写几篇文章跟各位学友交流一下。不同点一 要不停地找问题来解决 TBP的正式名称是丰田工作方法，只是为了方便更多人的理解，给了个俗称'丰田问题解决法’，但这只是表面上看到的特征，根本理念是这样的一句话--“管理的过程就是解决问题的过程”。如果管理者每天都是例行公事，不要说对问题视而不见，就是不能发现新的问题，在丰田都不算合格的管理者。大野耐一的另一句话就是训斥这样管理者：“没有问题的人，才是问题最大的”。上述的理念不能空谈，必然要通过一个机制将其转化为具体的动作，于是，丰田对问题进行了重新界定，即：理想状态和现状的差距就是问题。这也是TBP的起始点。
不同点二 数字为虚，状态为实 绝大多数解决问题的套路，是将现状和目标的差异定义为问题。既然目标是数值，那现状也必须用数值来表达，于是，分析问题、解决问题的过程就变成数学作业。所以，丰田用的是'理想状态’，即实现某一个指标的场景要素。那么，现状也要表达为相对应的要素。问题就不再是数字的差距，而是对应要素的状态差距。这样，要分析解决的问题就由虚变实，从干巴巴的数字，变为四维的场景。
与六西格玛使用的Y=F(X)相比较，六西格玛是将状态转变为数值，再对数值进行分析，找出函数关系，再回归到物理状态。而TBP是让数值回归到物理状态，分析各要素的因果关系，让其相互作用的结果能够满足目标数值的要求。不同点三 两类问题，不同的解决路径 发生型问题，是指过去曾经达到过很好的水准，但今天的表现不如过去。解决此类问题很简单，只要找到现在与过去相比较，哪些要素发生了变化。这些变化的要素往往隐藏着问题的真因。解决发生型问题，考验的是企业的传承能力。很多企业严重缺失这个能力，导致不停地回归'零点’，从头开始。我之前写过一篇文章就是讲这个现象—缺少了维持的改善，看似花团锦簇，实则杂乱无章。设定型问题，是指现状一直能保持在过去的最高水准，要向更高的目标挑战。此类问题考验的是企业的创新能力，丰田的TPS也是这种反常识思考的结果。设定型问题的解决，需要智慧和灵感，行动中需要试错，因此，千万不要用考核的方式促进此类问题的解决。
本篇先写这么多，期待学友们的反馈。  如果您感觉有帮助，请分享
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