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第一篇文章阅读量不高，但在圈内讨论的学友很多。本人也有不吐不快的发表欲，索性将这个话题写下去。 PS:昨天看金光老师在精益通视频直播，讲广丰和广汽如何在全公司推行TBP，受益匪浅，特此致敬！！！。 前一篇谈了三个不同点，本篇从第四开始 不同点四 大而模糊与具体问题的识别 TBP与QCC最大的差异就在于此，QC小组活动的主体，是一线班组长及操作员工，他们通过QC小组的形式，来解决本场景中的具体问题。而TBP的主体是部室管理人员，他们要解决的问题，往往是各种异常交织在一起后的混合体，即大而模糊的问题。当然，将TBP用于解决具体问题也同样威力巨大，只是没必要完整的走完八个步骤中的24个小步骤，省略的就是问题分解的前两个步骤：
一定有学友分不清大而模糊和具体问题的差异，可以跟着自己的感觉来判断。面对一个问题，如果能立刻想到改善某个动作，或改善某个工具即可解决，那就是具体问题如果感觉拿不出很具体的举措，而是只能用'加强培训’、'购买设备'、'加强监督’等大而模糊的对策，这就属于大而模糊的问题。没错，不是问题是否具体，而是能否找到快速见效的具体措施，找不到则要对问题进行分解。不同点五 问题分解没有固定的套路 问题分解的目的是为了找到对差距（问题是差距）影响最大的某一个（类）异常，因此要从不同角度对差距的客观现实进行分类统计，从时间上分，现象上分、工位上分，设备上分等等。很多学员深受因果图的影响，往往在这里就对大而模糊的问题进行'人机料法环’的原因分析。其实，问题分解是对应QC七工具中的层别法，只是，做QC报告的学友们，都似乎很少用到层别，反而对因果图非常的热衷。（也许是鱼骨头放在报告里显得很漂亮）小李的不合格增加了50%，小张增加了45%，小王增加了60%很明显，从人的角度上，看不出哪里有明显趋势，因此从人的角度上分解，是无效的。A设备的来料不合格增加5%，B设备增加80%，C设备增加了2%在这时，如果能有具体的动作来改善，就不用继续分解。如不能，则继续分解。（分解的示例略）直到分解为：B设备，昨天上午，第2批次的产品质量异常是影响最大的。注意：上述场景不是找原因，而是对差距的客观事实的分类层别。 
本篇讲述了此图中打钩的地方，打叉的步骤在后面的文章中聊。 问题分解是TBP最难掌握的步骤，60%以上的学习者，被挡在了这里。 我经常发出感慨，要是学员们没有学过因果图，该多好。  如果您感觉有帮助，请分享
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