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所有的决策都是人做的，所有的执行也是人为的，出的问题当然也是人的问题，只是这里的人是责任人而已。在管理中，管理者就是第一责任人，即使管理者授权给下属去做某件事情，往往也是授权不授责，因为责任始终在管理者身上，即使交给下属了，出现问题，上级管理者还是首先找下级管理者，而不是直接找当事人，因为在下任务时，是管理者接收的任务。 只有不负责任，善于甩锅的管理者，才会将问题的责任推到当事人身上。其实仔细推敲就能看出问题，人是你选的，你用错人导致出现问题，所以归根结底还是管理者的问题。在职场中流行”选择大于培养”的说法，这种说法是强调了选择人才的重要性，并不是说只选择人才，不培养人才。为什么需要管理，就是因为随着社会发展，社会分工逐渐清晰，专业的人干专业的事，效率更高，成果更好，管理就是将各种专业的人团结起来，各自发挥特长，规避自己的短处，形成更大的力量，完成单个人无法完成的任务。陈春花老师在《管理的常说》中就提出组织有一项特殊的本领，就是把不胜任的人变得胜任，把单个人不能完成的任务，变成可以完成。一个人的能力再强，不可能全部都会，也不可能全天无休的工作，所以人们才需要协作，往往一个人能力越强，在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短，找个搭档来互相弥补对方的缺点。赵玉平老师在讲管理时，也提出人才需要互相弥补缺点的说法，他将每个人比作一张A4纸，每张A4纸都有窟窿，这些窟窿就是我们的缺点，要想完成得到一张完美的A4纸，需要将叠在一起可以弥补互相弥补对方窟窿的纸放在一起，这样就可以发挥各自长处，形成完美的团队。选择人才，就是根据团队工作需要，选择有特长的员工，再通过管理中的合理分配任务，让员工发挥优势，规避自己的劣势，这样的选择人才才是最有意义的。选择人才，不仅仅是选择技能，还有考核价值观，要重视合作的力量，只有志同道合，精诚合作，才能有完美的团队。如果价值观不同，可能能力越强，起到额反作用力越大，对团队破坏力越强。所以选择人才不是选择最好的人，而是选择最合适的人。这里的合适有两层还以，第一层就是上面提到的要选择的人要愿意与我们一起奋斗，愿意接受我们交给的任务，这样他才能有动力去把事情做好。第二层是找到性价比高的人，不要大材小用，也别小材大用。同样一个岗位，如果大材小用，短期可以，长期就会让人才心生不满，感觉自己不被重用，离开团队。如果小材大用，就会产生小马拉大车的情况，人干得比较累，还不出成果，也会打击员工自信心。选择合适的人才，用好人才，最能体现一个管理者的水平。上面说了选好人才。选好人才后，我们还要学会用对人才，人尽其用，把合适的人放到合适的岗位上。有的单位是因人设岗，有的单位是由岗找人。小单位可以因人设岗，最大化发挥人才能力，尤其是在创业期，一个人可能身兼多职。但是当组织比较庞大时，一般采取“由岗找人”，因为大组织的组织架构是比较固定的，各个岗位的职责是明确的，可以根据岗位要求去招聘人才，选择人才。即使是大组织，在一定范围内，为了发挥人员潜力，也是可以调整的。用人时，首先是信任，无信任不管理，信任是管理的基础。充分信任员工，会给他们信心和力量。信任也是一种激励，被信任就会让员工产生不辜负领导对自己信任的心理，就会努力去完成领导交给的任务。其次是授权，要用好人，就要给他施展才华的机会，而不是处处设限。授权时有个原则就是授权不授则，责任始终在管理者这里，让下属放开手脚去闯去干，这样才能激发员工的积极性和释放员工的潜力。在授权上，一些初级管理者，尤其是刚由员工提升为管理者的人，不敢放手授权，生怕出乱子，影响自己的管理。他们往往还没有具备管理者的思维，总觉得下属干不好，所以什么事都自己干。这是初级管理者常见的问题，需要上级给予指导如何授权，自己学习如何授权，授权一般遵循由小到大的原则，先授权小的，简单的事情，如果做得很好，再逐步放权一些较大的事务。这样既做到事情可控，员工成长也需要个过程。第三，在对待下属员工时，要具有主动担责的勇气，不能遇到问题就甩锅给下属员工，遇到功劳，就都归功于自己，这样的话，员工就失去了对你的信任，也不会再主动担责了。管理者做事，要以身示范，你不需要和员工争功了，因为你已经证明过了，你是员工中的佼佼者，作为管理者，你的第一责任是带好团队，团队的成绩才是你的成绩，个人成绩是员工的追求。不但不要与下属员工争功，而且要经常在上级面前表扬自己的员工。第四，在员工使用上，我们要能带着员工打胜仗，让员工有成就感，觉得跟着你有前途。如果一个管理者老是打败仗，下属员工就会怀疑你的能力，而且团队气氛会比较低下。只有不断打胜仗，才能激发员工工作的热情。所以在用人时，我们不要只喜欢那些听话的员工，而是能够给团队带来业绩，能够不断打胜仗的员工。 现在因为人员流动相对自由，人员离职率非常高，据统计，70后一份工作平均工作6年，80后是2.5年，90后是1.6年，95后直接是9个月就换工作。所以很多企业不愿再培养人才，因为老是感觉培养人才是为别人培养的，心里比较委屈。但是从长远来看，企业如果不培养人才，即使不停招聘，也会感觉无人可用。 即使从市场上招聘人才，也需要进行培养，因为我们招聘的人才只是技能符合岗位要求，人才要在企业发挥作用，还需要协作，需要环境的支持，一般员工进入一个企业要经历蜜月期，痛苦期，成长期，飞跃期，瓶颈期，稳定期。真正的开始为组织贡献力量是在成长期开始的，蜜月期和痛苦期都是在和组织磨合，就像汽车一样，经历磨合期以后，才会达到最佳的性能，人才也是经历过磨合后，才能发挥最佳状态。 另外，环境一直在变化，技术在更新，如果招聘来的员工不培养就会落后于时代的发展，跟不上技术的潮流，组织能力也就会弱化，失去竞争力，所以要想跟上外部变化，就需要培养人才，使人才和组织共同进步，才能保持组织的竞争优势。 我们不能把人才看成工具，看成普通的生产资料，因为人的能力可大可小，成果可多可少，典型的如同一个研发人员，积极性高时，状态好，可以一天的成果顶几天的成果，相反如果不愿干活，可能几天也解决不了技术难题，一直没有进展，人才是潜力最大的资源，如果培养好人才，就是金矿，如果培养不好就是铁矿。 培养人才并不是给员工培训，就算培养了，培养是一个体系化的工作，要和员工一起制定员工职业规划，通过绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等闭环工作，不断提升员工的绩效，提升绩效的同时，个人也获得成长。最后，人才进入企业，除了获取收入以外，还要求个人成长，个人成长离不开组织的培养，如果达不到个人成长的目标，员工也会离开。所以员工进入组织后，需要了解员工的成长需求，将个人成长与组织成长结合起来，实现双赢，这才是企业与个人的最好选择。总结一下，要做好管理工作，首先要视人为人，把好人员入口关，选择适合的人才，人才进入组织后，要合理安排好工作岗位，做到人尽其用，让人才能有发挥的空间。在用人的时候，也要培养人才，让人才与组织一起成长，这样组织才能基业长青，不断从胜利走向胜利。
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