如何判断一个人是否有管理能力？

一个人的管理能力/潜力如何，更为重要的是看他能否处理“明天的问题”。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。

在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整管理层——这样的人员评估有什么意义呢？客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员选育流程的核心所在。

当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五位认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。

一、上述评价结合绩效考核的表现：

1.管理潜能高，绩效表现高者，是战略级精英。

2.管理潜能中，绩效表现高者，是专家或管理型人才。

3.管理潜能高，绩效表现中者，是高潜型人才。

4.管理潜能中，绩效表现中者，是中坚力量型人才。

5.管理潜能低，绩效表现高者，是专家型人才。

6.管理潜能低，绩效表现中者，偏专家或职能型人才。

7.管理潜能力高，绩效表现低者，是毛坯与砖石型人才。

二、上级领导需要有针对性的、具体的、持续地精心反馈，持续关注潜在管理人才如下事项中的一两个关键事项并判断其管理能力短板：

1.此人是否做事果断，渴望通过调整、提升业务和人员，进而改变业务方向，制定和完成新的目标？

2.此人是否督促自己和他人创新，以使组织保持领先？

3.此人是否擅长处理外部关系？是否经常在这方面花时间？

4.此人是否擅长时间管理，能够做到要事优先、积极授权？

5.此人是否擅长在团队内部建立和谐关系，在部门外部建立良好的协作关系，是否善于促进团队成员坦诚和深入地交流？

6.此人是否能够敏锐地觉察到业务增长的新机会和新方法？

7.此人是否善于深入分析问题，化繁为简，看出事物发展中出现的新苗头？他对应该关注的细节是否足够重视？还是过分注重细节？

8.此人是否善于识别及培养有管理潜质的人才？

9.此人是否竭尽全力，还是总抱怨自己获得的资源（财务、人员等）不足，或者总是把问题归咎于外部环境（例如竞争的挑战或市场衰退）？

10.此人是否在工作中表现出极端的负面情绪？

11.此人是否表现出骄傲自大，因而不愿意学习进步？此人是否表现出拉帮结派、任人唯亲，因而无法打造强有力的团队？

12.是否有迹象显示此人“眼高手低”？

13.此人是否坚持使用有才华的年轻人？他是否能够区别哪些人能够促进公司的发展，哪些人却会阻碍公司的发展？

14.此人如何面对挫折与失意？

15.此人是看重赢得他人的敬重，还是更看重赢得他人的喜欢？

16.此人做事总是亲力亲为，还是授权他人完成工作？他是否总是授权过度，或者过少？

17.此人是否有极高的情商，能巧妙地把团队潜在的问题暴露出来，并从容化解？

18.此人是否有宽广的胸怀，促成换位思考、建立双赢关系，进而增进团队内部和跨部门之间的通力合作？

19.此人的“弱点”是什么？比如，某些特质能无意中造成负面的影响，或者因情绪失控影响人际和谐。

20.此人的风险偏好如何？他务实吗？

三、上级领导必须重复提供对上述短板相关的指导，观察他的意见是否被真正接纳，并改变了这位的（潜在）管理者的思维与行为方式。

因为，判断一个人是否有管理能力，包括判断干部的领导潜能可以借助学习意愿、学习能力两方面考察。

1.学习意愿：学习领导能力的意愿。

2.学习能力：面对不熟悉/不确定的任务的表现。

当上级领导精心反馈时，真正的管理型人才应该发自内心地重视这些意见。

事实上，他们应该积极地寻求上级领导的意见，这样，他们和上级领导之间的关系就变得更加真诚和互信，沟通也变得更加坦诚和及时，学习和自我修炼也得以加速。

如果他不虚心接受指导，不及时调整和完善自我，就会失去管理者的资格。

四、作为领导者判断现有管理者管理是否成功的关键点是：

1.团队是否可以默契协作?

2.面对目标是否团结一心?

3.管理者离开了，团队是否能高效运转?

4.管理者是否培养出了新的管理者?

五、是否具备管理能力，还要看是否扛得住管理者/岗位经常遇到的五大诱惑：

1.选择保护既得地位，而不是提升业绩。

2.选择维护个人声誉，而不是分配、承担责任。

3.选择决定的确定性，而不是决定的明确性。

4.选择团队暗流涌动下的融洽，而不是富有成效的争论。

5.选择营造自身的无懈可击，而不是开诚布公，相互信任。

六、除此之外，一般情况下，是什么使人们认为管理者的管理能力不足呢？

根本原因在于，人们期望管理者能满足他们的情感需求——最基本的需求是感受到真诚的感激和包容。

因此，面对管理岗位的候选人，需要重点关注：

1.他要做什么才能让手下人知道是真心关心他们？

2.他们如何与人分享信息？

3.他们对团队成功投入的程度有多深？

七、成功的经理人和不成功的经理人之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。

事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能做出更加明智的决策。

什么叫业务参与度？

不是事无巨细地了解进展，而是从上至下结构化的对业务进行思考：

1.我们要做什么？为什么要做？出现了什么问题？如何解决？如何预估资源及时间？问清楚5W1H。

2. 怎么才是科学的？具体标准怎么从实际中确立？确立的方法是什么？确定了之后，动态调整过程如何开展？

对于业务了解得越多，深入程度增加，对于分析和思考的全面性就有更多的启示。帮助我们去明确问题，定位问题，拆解问题，答案或许不请自来。

只要你能切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必然影响到组织的其他部分，从而你所建立的文化也就自然成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的异类。

八、判断好候选人之后，干部任用程序要讲究“三权”分立。

1.负责日常直接管辖的组织具有建议权。

2.属于矩阵管理的相关管理部门有建议否决权。

3.人力资源组织发展部门有评议权。

4.代表日常行政管辖的上级组织有审核权。

5.代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织有否决权和弹劾权。

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