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标杆管理8步法是比较详细完备的一种流程方法论，是央企国企常用的方法论。它包括以下8个步骤。 （1）确定对标范围；（2）选择对标企业；（3）设立对标项目；（4）搜集对标数据；（5）分析与标杆企业的差距；（6）制定改进方案；（7）实施改进行动；（8）通过复盘进行阶段性总结，之后持续改进并达到标杆企业的特定指标。 图1 对标管理8步法示意图
建筑行业内有咨询公司将其进一步简化为六步法，包括筛标、寻标、定标、析标、达标、航标。本文拟按照这六步法的顺序分析各种对标工具的使用。 还有一种适用于管理者个人能力成长的极简对标管理流程，那就是 “对标——对表——对照” 三步法。它主要关注通过坚持对标，对表记录，反复对照，形成正反馈，加速管理能力上好习惯的养成。 筛标就是从企业自身战略目标出发，分析确定关键成功要素，并进一步拆解为相应的指标体系。在此阶段可以采用专项工作小组、工作坊、头脑风暴等形式组织对标工作的团队。 那如何识别关键成功要素？ 国家行政学院首倡的“团队列名法”便是一种经过验证的方法。 这是一种结构化的头脑风暴式研讨方法，能够最大限度收集所有成员的意见，防止少数人控制议题讨论的走向。它一般包括小组准备、个人准备、个人发言、小组讨论、小组决策等步骤。徐工集团、中化集团等都有实践案例，其基本要素如下图所示。 图2 团队列名法示意图
分析出关键成功要素并分门别类后，还需要进一步挖掘其背后深层次的原因。 在这个环节，简明发散的视觉化工具是思维导图。首先由各个小组的组长在白板上画出如下思维导图图形，然后经过思维发散，在组长和组内骨干带领下组员们围绕着白板上的要素共同讨论出主要原因，由书记员写在思维导图一级主干上，然后再细化出二级甚至三级的原因。 图3 思维导图工具示意图
筛标阶段最终成果要实现指标化，这样才使对标有据可依。这时候要用到的工具便是对标管理表格。 比如某施工企业方向是要成为细分行业前三，产值前三、利润前三，那么关键成功要素可能是保持持续的“成本领先能力”，那么在市场拓展、成本管理、技术管理上一定要有一些指标领先。而要保证这些指标领先，就一定要学习优秀企业的做法。这些优秀企业就是对标的对象，而对标指标背后的行动方案就是需要效仿的动作。为了将相关改善计划和之前的工作对应起来，就需要用到对标改善表格。对标管理表格形式如图所示。 图4 对标管理表格示意图
寻标的工具 寻标就是寻找并确定标杆对象，即针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集各行业领先企业的相关数据信息，进行对比之后，围绕主要差距锚定最佳实践开展对标。对于施工企业来说，在一些共性要素方面，如供应商管理、品牌管理等，若本行业内没有最佳实践，则可跨行业寻找。对标企业数量不宜过少，也不宜过多，一般以2-5家为宜。 对标管理的关键环节就是寻标，寻标的成败关系到整个对标行动的成败。 举例而言，国务院国资委第一任主任李荣融在任职期间，积极在央企中推行对标管理。李主任当时表达了对标立竿见影的效果：“当下属企业没有对标企业的时候，是我睡不着觉，我每天都在想如何有效地管理它们，提升它们的业绩，而当这些企业都有各自对标的企业之后，睡不着觉的就是它们了。”事实证明国资委的对标管理卓有成效，李主任任职期间，进入世界500强的央企从3家上升到近50家。 在寻标方面，没有特别固定通用的方法。 笔者经过对比分析，总结出来两种比较实用的方法。一是政策画圈法，二是战略定位法。 顾名思义，政策画圈法就是在政府建议或者限定的范围内选择对标企业。例如，浙江省国资委2022年2月公布了浙江国企“三个标杆”名单，选出标杆企业17家，这些企业就可以作为浙江省内国企对标的对象进行选择。 战略定位法就是按照本企业自身的战略定位和发展方向来确定对标企业。例如，X集团基于“最具国际竞争力的建筑地产集团”这一宏伟蓝图和“智力密集、技术密集、管理密集、资本密集，以及一定程度的跨国指数”等内涵界定，明确了四类对标对象：第一类：世界级的卓越企业，比如通用电气、三星、华为、平安等；第二类：国内外同行业先进企业；第三类：本系统内同类企业互比；第四类，个体企业纵向对比。同时进一步在四类对标对象中确定第二类国内外同行业先进企业是重点标杆企业。 定标的工具 定标指确定对标改善项目，即根据寻标中确定的标杆企业设立对标项目。该环节会对企业未来短期的经营发展产生直接而重大的影响。 定标时的有力武器是雷达图。 它是一种直观看到差距和不足的图示工具。对标工作组可以将标杆企业关键成功要素画到雷达图上，然后标出标杠企业和自己企业的数值，连线后绘制出一张完整的雷达图。雷达图的关键是要获取真实有效的数据并做直观的呈现，从而能够帮助使用者从抽象到具象，真切地认识到差距所在以及差距大小。 图5 柯达公司的对标管理雷达图示例
通过雷达图分析出来亟需改善的项目之后，还需将这些项目按照轻重缓急进行合理区分。 这个环节可以借用的一个工具是难易/收益矩阵。将对标项目按照四个分割区间，即立即行动、持续推进、系统升级、保持关注，分别放入难易/收益矩阵。难易/收益矩阵的目的是区分对标项目的行动优先级，从而帮助使用者取舍和排列对标项目。 图6 难易/收益矩阵示例
析标的工具 析标指的是分析各对标项目的差距及其背后原因。使用者借此能够有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，从而深入剖析背后原因。 图7 逻辑树分析法示意图
分析原因的工作量往往要根据问题的复杂程度而定。如果是特别复杂的问题，还需要组建课题小组，确定课题深入分析。如果是简单问题，可以通过逻辑树分析法进行快速剖析。 当然每一类具体问题都有对应的思考模型可以使用。例如，价值创造问题可使用二八原则，战略问题可使用鱼骨图分析法（5M因素分析法）。 相关模型众多，此处就不再详列。有时候同一类问题还有不同的思维模型可供使用，这时就要看需要实际需要进行选择。例如，组织能力问题可以使用杨三角模型，也可以使用“平衡记分卡”战略地图。 图8 “杨三角”组织能力诊断模型
杨三角模型和平衡记分卡在定位组织问题都有奇效。 杨三脚模型更加聚焦于员工因素，而平衡记分卡则注重与战略的结合，善于分析完成战略任务时面临的困难，然后通过组织建设寻找到有效的解决办法。平衡计分卡则通过财务目标统筹整个组织需要完成的业绩目标。客户和市场维度是前端部门要完成的工作，这个维度要拆解出市场维护、市场开拓、品牌建设等方面的挑战。内部运营维度则是中台和后台需要去推进的工作，要拆解出中台和后台在支持前端方面的问题，以及提升组织运营效率方面的挑战。学习成长方面则是聚焦组织底层能力和可持续发展能力的提升。 图9 “平衡计分卡”战略地图模型
达标的工具 达标指的是实施改进举措并达到标杆水平。针对析标得出的原因清单，制定、实施改进举措，并定期检查评估成效，最终接近、达到甚至超越标杆的水平。 第一个工具是对标措施表。 析标后，对标工作组按照模板制定出在本单位要进行对标工作的措施，明确每一项工作和举措的责任部门、相关人员、完成时间节点、目标、所需资源等，以做到可衡量、可追踪、有时间节点，做到责任到部门、任务到个人。如果要让工作计划更加直观，还可以使用甘特图。 图10 对标措施表使用示例
为了将工作计划落实到个人，还可以使用OKR进行辅助。OKR可以帮助我们将对标任务落实到各岗位执行。尤其可以帮助各部门各团队拆解出员工需要执行的关键动作，评估实现对标成果的过程中存在的短板和挑战。各团队在拆解关键行动举措时就可以发现能力短板并提出对应的提升方案。这样势必提升对标提升的主动性。 图11 根据目标分解任务、问题和需求的OKR示例
航标的工具 航标指的是持续关注标杆企业动态，持续改进，以求保持领先地位。在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和对标对象。在达标的基础上设立新目标，持续提升自身能力，谋求更高层次的发展，为下一个对标周期做好积累。有些常态化开展对标的建筑企业甚至形成了“月度对标、季度跟踪、年终评价”的动态对标控制体系。 在此阶段对标管理主要涉及PDCA闭环等思维模型的实践。 其更加关注对标管理的效果。这种效果不仅仅局限于业绩指标的变化，而且包括企业中人员理念的提升。对标管理常态化前后员工思维的变化如表所示。 图12 常态化对标管理对员工思维的影响
总而言之，对标管理的“兵器”虽然趁手，但想要全部用熟用到位却殊为不易。 对标管理工具的本质就是在训练系统思维的能力， 就像骑车、游泳一样，每一个环节，每一个动作慢慢熟练之后，才能内化为思维肌肉，从而真正丰富我们的管理武器库，全面提升管理能力。 参考文献 《对标管理方法工具系列》（中化创新管理研修院） 《我国建筑类央企的对标管理实践探析》（郝瑾、陈刚） 《央企在行动：国企对标管理的多案例研究》（刘凌冰、孙艺洪） 《浙江国企“三个标杆”名单发布!扎实推进对标一流管理提升》（浙江国资） 审核 丨付寒梅 排版编辑丨郑思琪
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