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原标题：十年破10亿：复盘宣酒的“徽酒黑马”之路
宣酒被传统酒类经销商出身的李健收购后，产能由600吨增至20000吨，利税由100 万元增长至2.7个亿，产值翻了8翻，从亏损的小酒厂到年销售额突破10亿元仅用了8年时间，宣酒成为了徽酒军团的一匹黑马。是什么让宣酒集团迅速做大做强?“宣酒速度”的秘诀又在哪里?这匹黑马的缔造者，传奇式人物李健到底做了什么? 战略定位基于战术，战术动作的实施基于体系的配称。不能践行的战略只能称之为空想，战略本质在于找准方向、构建核心竞争力，核心竞争力的构建在于体系的配称，体系的配称在于围绕战略的建立与运行。理论总是空洞而乏力的，下面作者将以徽酒中的黑马——宣酒的战略实践来探寻区域性白酒企业应该如何构建符合于自身的战略，如何围绕战略而匹配体系，通过体系的匹配实现战略的有效落地实施!
2005年-2007年：“立足宣城”，务实前行
在2005年之前，宣酒只是个百名员工、年销售额800万、年产量600吨频临破产地方国营酒厂。在2004年底经历改制，由李健团队以1640万元竞拍收购。在收购之初，宣酒可谓一穷二白，当时宣酒面临的首要问题是解决生存立足的问题，此时“立足宣城”不能称为战略，只能称为基本诉求。当时，酒店“盘中盘”理论刚刚构筑成型，主流品牌纷纷以“盘中盘”模式鏖战市场核心终端。宣酒在底蕴不足与资源有限的条件下，围绕着“立足宣城”的基本诉求，务实的对各方面体系做出定位并有效的实施：在市场与渠道选择上着重与侧翼——广大县城、乡镇，竞争薄弱的流通渠道;在品牌构建上着眼于区位——“宣城特产”;在产品结构上着手于中低端——星级贡;在市场推广上着力于打造企业社会效应——慈善捐赠，公共事件参与;在组织构建上继承其商贸公司前身的基因——充分下沉、扁平化。
三年生聚，宣酒凭借务实的体系建设，凭借着比别人“做的多一点”，成功将本土市场打造成了稳固的真正意义上的根据地，立足之地稳固之后，宣酒有更进一步的发展诉求，开始了三年筹谋之路。
2008年-2011年：板块化扩张、构建战略制高点市场
在2008年开始，宣酒开始着手谋划并实施“江南板块”构建，结合宣城的区位优势，构筑“芜湖、常州、湖州、黄山”加“宣城”的“4 1”市场战略，在此过程中宣酒对各方面配称体系的定位进行了梳理：坚持市场与渠道选择上侧重点——广大县城、乡镇，竞争薄弱的的流通渠道;在品牌定位上由“宣城特产”进一步提升为“江南美酒”;在产品结构上导入年份酒系列中档产品;在市场推广上向品牌效应传播倾斜;在组织构建上引进行业优秀人才以及院校毕业生作为储备力量，组织的管理由激励向关键指标考核方式转变，组织管理向规范化提升。在此同时，宣酒大力投资基础设施建设，扩大产能、提升酿造能力、发展科研水平，打造品质、品牌核心价值支撑体系。 2009年末，宣酒饮马长江登陆合肥省会战略制高点，当时酒店盘中盘营销正逐渐走向没落，流通渠道正在崛起。在当时的合肥市场中档价位段的霸主为迎驾银星，迎驾银星由于口子窖的提价、高炉家的衰落，在中档价位段形成品牌真空的时机，凭借其多年扎实的市场基础工作，对终端形成牢固的掌控力而成功迅速补位，实现中档价位段霸主的地位。种子酒凭借醉三秋与柔和种子两个系列产品以挑战者姿态，与迎驾在酒店渠道展开疯狂的资源争夺战。宣酒一如既往的避开主流战场的争夺消耗，专注于流通渠道的运作，在2011年便实现了流通渠道单渠道销量突破1.5亿。在此过程中，宣酒的战略定位初步成型。
2012年-2015年：战略实践——精细化、标准化、极致化
2012年开始，宣酒确立了“中档白酒领导者”战略定位，在此战略定位下对其战略体系进行了系统化的建设。
1、 品牌策略：构建“小窖酿造”的核心价值，实现品牌传播“三运动”
中档白酒的品牌价值核心——以“小窖酿造”差异化的独特定位，来定位品牌的核心价值，以遗址考古发现、建立小窖工艺研究中心、工艺申报非物质文化遗产等一系列的措施，系统性的建立核心价值支撑体系。以“小窖酿造更绵柔”的诉求来实现品牌核心价值向客户体验价值的转化。品牌核心价值的构建，需要长期而系统的传播来实现品牌对消费者心智的占领，宣酒以四正原则的精准定位——在正确的时间，正确的地点，正确的人，传达正确的信息;通过三大运动的方式来实现品牌的长期而有效传播——产品运动、广告运动、公关运动。
A、产品运动：产品品牌化，品牌元素简单有效，产品最大化承载品牌基因;产品做到“随处可见，到处可买，无处不在”。
B、广告运动：年复一年的开展“宣酒为什么这样红”“安徽连续N年最畅销年份酒”等专题宣传，以印发手册、售点个性化物料辅助并辅以新闻媒体专题报道，成功实现售点与媒体的衔接，事件与静态传播的结合;通过“节点放量”的传播技巧，提升传播的经济效益的转化;邀请“探索与发现”栏目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工艺专题纪录片;在传统高空媒体组合投放广告之外，更加注重社区广告传播的投放。
C、公关运动：长期而系统地开展消费者、客户回厂旅游，充分体验宣酒小窖酿造文化;宣酒在参与各种事件活动之外，积极地策划、组织、主导开展各种亲民公共事件活动，如黄梅戏进社区，周立波进合肥等;地面频道新闻采访现场的植入广告等。
2、市场策略：知战之地，而后求胜
领导者地位的本质是市场份额占有率第一，在极致竞争的市场环境下，份额来自于何方?宣酒定位于“来自竞争对手的手中”。因此，宣酒以商战的思维，贯穿其整个营销动作始终——锁定竞争对手，向锁定的营销对手宣战，抢夺竞争对手的份额。当时，宣酒的主要竞争对手有迎驾与种子两家，宣酒首先锁定了迎驾并对其占据优势的皖南区域发起全面进攻，因当时迎驾希望借助生态年份酒切入中档酒价位，对于迎驾银星采取了政策收缩强行提价，推广与传播停滞，全部资源向生态年份酒倾斜。由于当时随着消费的升级，中档白酒市场份额总体在放大，迎驾在宣酒与种子酒崛起的两年时间里，销量增长幅度有所趋缓，并没有出现下滑，因此对形势变化没有直观的感受，最终形成了“温水煮青蛙”效应。且迎驾的营销体系基于酒店盘中盘模式构建，对市场反应严重滞后。而种子虽然双品牌运作，但总体销售基数庞大，资源支配能力强大，战术反应迅速且凶猛。基于此，宣酒首先选定迎驾优势地位市场，以四倍兵力原则，以快打慢，迅速攻克马鞍山、安庆、芜湖等皖南重镇，以此建立区块效应逐步蚕食皖南市场。而面对皖北市场，则持谨慎态度，要求市场基础工作做扎实，不追求销量大幅增长，对皖北市场的各项指标有着严格的节奏把控。
3、渠道策略：精细化、标准化体系构建
精细化、标准化的营销体系建设，宣酒在合肥市场开拓期间摸索了一套完整的精细化、标准化市场运营模式。
A、精细化：首先是市场分级，市场的分级摒弃传统意义上的根据地市场、战略市场、侧翼市场等分级结构，而是对市场运作时期的分级，分为导入期、成长期、成熟期三个阶段，制定相应市场策略，合理规划相应的市场投入。其次是渠道分级，在上一级的分级前提下，排序渠道运作主次顺序，在不同的时期采取不同渠道运作标准。第三是终端分级，在上两级分级的前提下，对终端根据位置分布、店面形象、运营特点、销售能力的规律发现与分析，从而根据企业自身情况整体考量对终端进行细致分级。通过分级运营管理，才能有的放矢，根据终端类别不同，根据市场发展阶段合理有效的分配资源投入，令终端的品牌效应与销售效应得到最大化的发掘。
B、标准化：在此所言标准化并非仅仅单纯指管理及职能标准化，而是全方位建立标准化运营指标。
首先市场分级标准化指标：对应着在市场各个不同阶段的各项要求指标，主要有有效终端界定、网点开发率、生动化陈列覆盖率、生动化氛围营造覆盖率、门头店招覆盖率、品牌高空和媒体传播投入项目及数量、节点及促销额度、人员配备节奏等量化指标，各个阶段具有时间限定，需要在限定时间内完成各项量化指标，不同的阶段量化指标数值是不同的。其实具体量化指标项目要远远细致于以上所列，如：网点开发率细化为各级终端开发完成数量，生动化陈列覆盖细化到集中化陈列占比、整柜占比、双柜占比、特殊陈列占比、常规地堆占比、特殊地堆占比，其他如此类推，不一一细数。
其次是终端分级标准化指标：终端分级标准化指标主要依据终端分布位置、经营特点、店面形象、销售能力等因素分析归类，大致可以归为三级，每一级所对应的指标不同。主要有门头制作、生动化陈列类型及陈列签订时间(因生动化陈
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