 引言：丰田的TPS 世界的LP 辉煌三十年 精益的雏形源于日本丰田并于20世纪70年代基本成型，被称为丰田生产方式TPS。 丰田生产方式最终目标就是提高全公司的盈利能力，为实现目标大野耐一把“客户原点、消除浪费、降低成本（节流增效）”定义为最基本理念认知。凭借此创新模式，丰田超越了美国、欧洲所有汽车制造商，成为行业的标杆 20世纪50年代，日本全行业一年的汽车产量还不及美国几大巨头3天的产出。但经过20多年的潜心发展，美国人惊奇地发现，道路上出现了越来越多的日本汽车。为此美国麻省理工学院MIT发起了国际汽车计划IMVP，对日本汽车业的崛起进行彻底的分析与研究。 精益生产( Lean Production)是美国麻省工学院专家经过5年的研究之后，给予以大野耐一为首创建的丰田生产方式TPS的名称，以区别于人类已有的手工艺生产及大规模生产方式，简称LP。在J.沃马克、D.琼斯、D.鲁斯的经典名著《改变世界的机器》中首次使用了LP，并迅速推广到全世界 源于丰田制造模式TPS的精益制造LP，自1990年正式问世以来，风靡全球，成为了全世界企业与组织的标杆。从汽车行业推广到其他制造业、从制造业推广到服务、零售等其他行业、从制造系统推广到研发、销售、订单处理、行政等所有的职能，足见精益思想之强大，也代表了人类制造业目前的最高水平与境界  至臻境界 精益制造的确源于丰田的TPS，而且丰田的精益实践确实在全世界独树一帜，成为了典范与标杆。但因此认为精益是日本的独门绝技显然不正确，认为日本的精益实践在全世界首屈一指也略显偏见 TPS的确属于日本丰田，但当今的LP已经得到了深入的研究和践行，并且与TOC、6西格玛等管理思想相互渗透，也与智能制造实现手段深度融合，因此LP应该属于全人类 精益制造LP经过了三十多年的理论研究与实践探索，已经形成了极为完善的4级金字塔体系。因此急功近利，过分注重精益方法、工具，关注局部的改善提升而忽视流程整体的绩效提升，严重忽略精益组织、精益文化、持续改善文化或全员参与文化，注定失败，至少难以持续为继！这正是包括中国企业在内的众多企业推行“精益制造”失败的根本原因！ 丰田TPS不能与LP完全等同由于LP起源于TPS，因此有些人认为LP就是完全等同于丰田的TPS，这是不十分严谨的认知。当今的LP知识体系中，有些内容在最初的TPS中并没有体现，在当今的丰田运营体系中也表现得不够突出。 我们不能认为在精益制造的实践过程中，丰田一家鹤立鸡群。其实全世界的制造业都在践行精益的过程中做出了突出的贡献，美国当然也不例外，其中有三项笔者认为是最为杰出的：
六西格玛 六西格玛Six Sigma是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，是挑战零缺陷的重要手段。 六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4（PPM3.4）。六西格玛在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发研发与工程设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 六西格玛包括两个核心过程：过程改进六西格玛DMAIC和设计六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。 TPS丰田屋丰田生产系统TPS房屋结构（精益屋）由大野耐一和丰田英二发展而成，用来向员工和供应商解释不断演化的丰田系统。 该生产系统的目的是消除运营中所有的3M MURI过载、MURA不均衡、MUDA浪费。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气、效率QCDSMP。  丰田屋的框架 一个地基：5S管理是基石 两大支柱：生产准时化Just In Time、装备自働化 6大目标：高品质、低成本、准交付、高安全、高士气、高效率 LP精益屋 精益屋的结构 改善是“基因”，但改善活动已经提升至运用高级工具“价值流图VSM“进行全流程定量分析与优化。 3T管理：
TFM是丰田精益屋中没有突出表述的，它由日本改善专家今井正明首先提出。正是强调了订单实现流程中的物流、信息流以及工艺流的重要性，也是与约束理论TOC充分融合的体现。 2大支柱：
1个终极目标
精益金字塔精益金字塔  精益绝非是一套“工具箱”，事实上精益是一座“金字塔”，它包含了4个层次，工具恰恰是最底的基石，塔顶是精益思想。 急功近利，过分注重精益方法、工具，关注局部的改善提升而忽视流程整体的绩效提升，严重忽略精益组织、精益文化、持续改善文化或全员参与文化，这种重视面子而忽视里子的做法注定失败，至少难以持续为继！这正是包括中国企业在内的众多企业推行“精益制造”失败的根本原因！ 精益流程系统论。如果暂不考虑新产品的研发与设计，制造型的企业有2个核心的一级流程需要精益优化，产品实现流程的快速化、订单实现流程的准时化  众多企业的精益革新仅仅局限于单个“流程”，并没有涉及核心的一级流程，因此效果十分有限！而丰田的TNGA战略，更强调“客户原点、资源整合、快速反应、智慧创造”的竞争策略，这正是大野耐一“7大浪费”的深化与新时代的表达。 精益组织人材论。自精益制造LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制。 丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单而且易于操作。丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在！
   丰田的精益层级 可以将丰田的精益知识体系分为五个层级，即：工具层、功能层、方法论、组织层、理念层。这五个层级的划分不是绝对的，精益生产的绝大部分工具都有多重作用。例如：”5S管理”既作用于现场物品的标准化，也作用于员工的职业素养培育，还是一个全员参与的意识活动。 学习精益生产，要从基础的工具层开始，之后学习功能层、方法论。学完了方法论，才可以尝试着做一些车间级别的改善工作。胸有成竹后，再画一片竹叶，你必然知道这片竹叶的作用是什么。 工具层  工具层的内容众多，这里并没有罗列齐全，也不会长篇幅的介绍所有工具。 功能层 丰田对外介绍TPS的时候，一直将“准时化”和“自働化”作为两大支柱。这就造成了一个误解，认为丰田的品质管理完全是靠“自働化”来保证的。虽然“自働化”对品质管理起到了重要作用，但是它不是品质管理的全部，所以需要单独剥离出一个“品质管理（自工程完结）”这个功能。 “准时化”的目的，是为了实现生产周期最短，且库存最低、物流最顺畅的生产状态。是精益生产中的一个子系统。表面上看是“看板拉动”，其实深处还隐藏着“平准化”，“节拍（顺序）”，“柔性化”，“同步化”这些功能模块。如果企业学会了这些功能模块，即便不使用看板拉动式生产，绩效也会非常好，越来越接近丰田了。 “自働化”的目的有两个，一是将操作者从不创造价值的活动中解放出来，提高人的价值创造率，二是出现异常就停机报警，让异常充分暴露。响应“自働化”硬件装置的，是管理者的快速反应。任何工位出现异常，组长、班长、工程师、系长、课长、部长、厂长，都会根据出现异常后时间的延续，分职别到达现场解决问题。异常信号不是关键，管理层的配合才是关键。 “品质管理（自工程完结）”的目的，是明确“良品条件”，并加强对条件的管理。如果“人、设备、方法”都能满足“良品条件”，就绝对不会出现不良。这是基于TQM体系建立的实操性功能，是丰田汽车品质管理的主要脉络。 很多企业学丰田，只是学习了准时化的表层工具，对于“自働化”、“自工程完结”这两个功能很少涉及，三个功能只学半个。 方法论 “丰田工作方法（问题解决法）TBP”，是丰田各级人员发现问题，解决问题的共同方法，以便于公司全体人员用相同的术语和概念来协同工作。分为八个步骤，不管是生产的问题还是营销的问题，统一用这个方式来解决。 “价值流程分析”是美国人在大野耐一的“时间轴提前期”的基础上拓展而来，对于学习者来说更容易掌握。对信息流（从顾客订单，到生产计划，再到采购计划）、物流（从原材料进入工厂，到产品送到顾客手中），建立起以时间为轴的现状图。再基于周期最短来确定未来的理想状态。所以可以用“价值流分析”来确定问题点，用TBP来完成问题的改善。只有学习掌握了方法论层次，才可以开始进行“各种颗粒度”的精益改善。 组织能力 企业是一个生命体，方针管理相当于大脑的指令和神经的传导反馈。日常管理相当于维持生命的本能活动。人才育成相当于新老细胞的更新换代。 “方针管理”是日本企业独特的目标管理方法，其特点是：
“日常管理”是保持住此前最好的运行状态，分为将自身经验转化为基准和工作方法、维持基准和工作方法、改善工作方法三个内容，即：
“人才育成OJD” ，是在员工完成OJT之后的一种培养人才的方法，其核心是上级就是下级的导师，上级要给下级安排“好”的工作任务，从而促进下级的成长。 在丰田公司出版的《丰田之路，2001》的同时，他们也公开分享了TPS中所传承的DNA。“丰田之路”建立在两大支柱之上：持续改善、对人的尊重。 经营理念 丰田的文化理念用词朴素的近乎白话表达出来，让学问很低的人也能一看即知。反观某些企业的文化理念，唯恐不能表达的高深莫测、面面俱全，让人看了云里雾里、一头雾水。丰田的文化理念并不是停留在文化手册上，而是体现在管理者的日常行为中，体现在了企业的管理机制设计中；这些理念不是对员工的说教，而是对管理者行为的约束，是对管理制度设计的原则规定。 在这样的职场环境中，员工的个人追求和企业的追求，被管理机制统合在一起，员工的行为自然而然的符合企业文化的要求，也自然而然的形成了持续改进的管理体制，为每一位员工打上了丰田的印记。 匠心宣言专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行 |
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