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一：引子 上次小明把年度成本总结发给财务经理后，经理的那句“成本意识有了，但是具体落地执行还欠缺”，这句话让小明这几天一直在脑海中萦绕，小明也一直在思考，什么叫意识有了，缺少具体落地执行，怎么样才能将意识落地执行呢？ 小明任新能源成本岗位也快两年了，两年期间随着新能源业务的发展，成本核算的要求也越来越高了，从最初的只要把成本核算做出来，到现在各级领导要成本岗位，根据预算、成本分析对业务提供支持。小明自己感觉自己在一点一点进步，但是小明自己感觉到自己进步的速度，还和公司业务发展的速度，以及公司领导层对于成本精细化需求不能匹配。 上午财务经理对小明说下午年度内部经营财务会，要自己把新能源成本方面的数据整理一下，到时和他一起去参加。小明感觉这就奇怪了，这种公司主管、经理级别以上的会议，怎么会叫自己呢？小明知道每年这种会议，刘主管作为成本会计，每年也会参加，当然是因为其在成本方面的专业性，今天刘会计去惠州工厂出差了。可是小明心里非常慌，第一次参加这种级别的会议，万一领导们问个问题，自己回答不上来可怎么办呀。 其实小明哪里知道，财务经理叫他过去，一则防止领导们过问新能源成本方面的事情，这样小明在现场好直接向经理汇报，二则经理再给各部门报告年度财务状况过程中，可能相关领导也会过问一些问题，而报告中可能不能涵盖这些突如其来的问题，小明过去可以直接调用笔记本上的财务数据。 二：故事 下午的经营分析会准时举行，各主管和经理落座后，似乎都超小明这边瞧了一眼，当然这也可能是紧张的小明自己的感觉吧。在人力资源对会议程序做了汇报后，相关领导做了讲话，作为这场会议的主要汇报人财务经理似乎没有一丝紧张，而小明缺感觉自己要上台汇报一样，紧张到不行。 在PPT上，财务经理将报告分为六个部分，具体框架如下所示： 一、经营成果分析 1：本月经营成果分析 2：本年累计经营成果分析 二、财务状况分析 1：资产负债表、 利润表分析 2：现金流量表分析 3：杜邦分析 三、费用分析 1：日常费用分析 2：成本费用分析 3：项目费用分析（比如具体项目研发费用等）
四、预算指标完成情况 1：预算指标完成情况 2：预算与绩效考核分析
五、盈利能力分析 1：收入分经营模式 2：多维度盈利分析（分客户、分地区、分产品、分渠道等） 六、问题反馈及重点问题 1：以前月度/年度问题反馈 2：本年问题与经营分析 3：未来经营可能存在问题预测 财务经理把这六个目录亮出来的时候，小明就知道了自己之前的分析存在什么问题了，自己每个月成本分析，都是三段论，一是分析存在问题，二是分析解决路径，三是分析需要其他部门配合事情。当然不能说小明做的不对，只是如果按照整体框架来说，很显然小明站的不是高，没有形成一个体系。当然了小明也知道，自己是做成本分析，而财务经理是做财务分析，虽然两者不同，但是如何搭建成本体系化的分析框架也是小明要思考的。 在财务经理在上面汇报的时候，小明的手是没有停过的，一直在记录，害怕财务经理讲的东西被自己漏掉。毕竟这是小明第一次接触真正的财务分析，以前小明都是在教科书上，在考试中遇到的分析，而且所谓分析也就是财务管理的一些固定公式。而眼前财务经理的汇报，让小明见识到了真正的财务分析，也让小明对财务分析第一次开了眼。 小明一边听财务经理汇报，一边看着各式图表，同时思考着为何要这么分析，数据为何要采用这种表达形式。小明从财务分析维度、财务分析可视化、财务分析整体原则，对财务经理的汇报进行了总结，具体如下所示： 一：财务分析的维度 A:主要分析方法
B：主要分析维度
C: 业务盈利分析
小明在成本分析的时候，也有对数据进行多维度分析，但是和财务经理的分析比较，自己还欠缺很多。就如上财务经理展示的分析表格所示，这种全方面多维度的分析，简直是将数据的各个维度都进行扫描，好像管理层所需要从各方面了解的数据形态，都可以获取。 二：财务分析的可视化
在财务经理的PPT里面，分别就不同级别的领导，做了不同的表格数据。对于老板曾则以类似管理者驾驶舱形式告知财务数据，对于各主管和经理层，则用关键指标和价值树形式，将数据呈现。小明曾在某些地方也提到过财务分析需要可视化，但是具体怎么落地执行，在财务经理的PPT里面，小明找到了答案。 三：财务分析整体性 1：企业财务分析与企业管控企业、价值创造体现。
2：财务分析原则 这一部分是财务经理基于目前财务管理现状，结合未来企业发展财务需要的能力，提出了财务完善的原则。小明刚开始听的时候心里在想，这个是财务部自己的事情为什么要告诉其他各部门领导呢？后来一听原来这些内容要做好，都必须其他各部门的配合。 职责明确原则： 清晰规划集团纵向各管理层级之间、横向各专业管理条线之间的预算管理权限和责任，实现预算管理组织的权责明确、协同高效。 闭环管理原则： 设计由战略到执行评价的业绩管理闭环，以预算为抓手，形成业绩提升的联动机制，支持集团的战略落实。 全员参与原则： 明确业务部门及关键职能部门的业绩管理职责、参与业绩管理的环节，建立全员参与的业绩管理体系，将业绩管理责任落到实处。 最精彩的是财务经理的第六部分，也就是对以上数据进行问题分析，并结合经营现状提出财务意见。当小明第一次看到企业管理控制体系时，小明才明白什么叫做体系，也明白自己工作，在这个体系中所处的位置。还有让小明印象深刻的是，财务经理提出的经营与财务管控原则，其实对于自己做成本分析和财务管控也是非常适用的。 三：总结 其实本次会议除了让小明对于财务分析有了全新的认识之外，对于财务管理这项工作也有了深刻的认识。因为在财务经理汇报完之后，人力资源部就分发相关表格，好像是对财务经理年度考核进行打分。同时小明也发现财务经理自己打开笔记本电脑，对一个“财务管理目标责任”表格进行查看。表格如下：
小明才发现做领导的也不容易呀，如上表格所示，既是对财务经理工作有量化的考核要求，其实在小明看来，做好一个会计远不是那么简单的事情，而如果小明自己要走上管理的岗位，按照上面表格要求，小明还需要加强多方面的学习。所谓革命尚未成功，小明仍需努力。小明暗自努力着，向着明天努力吧。
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