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民企财务大乱局-控制的迷思 “控制”，对于民营企业老板来说似乎是企业运作的头等大事，这本身无可厚非。在2015年之后，也就是“王石在股权之战中被踢出局”事件后，市面上各种企业“控制”的培训课程应运而生，民营企业老板们似乎对“控制”有了更多的自我理解。但是资本市场的“门口野蛮人”和民营企业控制压根不是一回事。而且民营企业老板不是控制的太少，而是控制的太多、太细，甚至束缚了员工的手脚，捆住了员工的“主观能动性”，最终这种控制可能会导致企业运作的另外一种“失控”。 一、控制的最终目的是什么？ “我们公司的账就这么难算吗？公司财务换了多少个了，怎么都搞不出来一套真账呢？”，研发总监对当时空降此公司才三个礼拜的我怒斥到。 一周前，研发总监中午吃饭和我聊天，用一种关心的语气问：“工作量大不大，工作开展是否顺利，有什么需要帮忙的财务部不好提要求的，他可以向洪总提”。作为公司的三号人物（大股东洪总、二股东李总，研发老总），我以为他是真的关心财务事项，哪里知道他“醉翁之意不在酒”。 一周后，研发总监像变脸一样，直接把最真实的自己展露的我面前，我不是惊讶于理工男的直接，也不认为这是理工男的低情商，当我后来了解了一些内幕后，我恰恰认为这是“高情商”。 面对研发总监的斥责，很显然不能直接怼回去说：“我只对洪总负责，你有什么资格过问财务的事情”，因为初来乍到，很多事情还没搞清楚，民企内部的错综复杂的关系也没摸清楚，多做事多观察，少说话才是正确的方式。 我被研发总监这样子着实吓到了，而安插在财务部的出纳（洪总的侄子），似乎早已习惯，微笑得对我说：“你不要搭理他，你直接向洪总汇报，其他任何人无权过问财务事项”。我想大概出纳对于这些小场面已经司空见惯，或者前面几任财务负责人都被研发总监这么训斥过。 搞不清楚状况的我，如实向老板汇报了相关情况。老板露出蒙娜丽莎的微笑说：“他就是这样，搞技术的说话比较直接，你不要放在心上，格局高一点，以后他过问财务的事情，你叫他找我。” 以讲格局，讲情商似乎我也只能先承受这些一切。但是我在想研发总监为什么要如此训斥一个新人，他不讲格局，不讲情商呢？更让我不明白的是，老板露出蒙娜丽莎式地微笑，到底是背后藏着什么呢？后来我才知道研发总监可能也在讲格局，也在讲高情商，只是所谓格局和情商看每个人站在的角度和立场不同，后来我才明白蒙娜丽莎式地微笑背后的“隐情”。 我空降的时候，刚好是年终岁尾，年会上洪总先组织全体员工看了马云的创业纪录片（当时马云那还是非常火的时期），然后各部门代表发表观后感，纷纷表示来年要一起“做大做强，共创辉煌”。 可是年会后，股东们（明面上股东就大股东洪总和李总，其他如研发总监都是隐名股东）旁敲侧击问什么时候分红。我一是没有收到洪总对这方面的任何指示，二是就算知道了也不能对洪总之外的人透露。研发总监找洪总，洪总对研发总监说是财务的账务还不清楚，要先理出一套真账才能分红。然后就发生了开篇研发总监斥责财务部的场景。 其实前几周整理账务过程中，老板出于对空降兵的考察过程中，对于打入其个人银行卡的货款都暂时不予提供，如何能在三周之内或者试用期内整理出研发总监所说的“真账”呢。甚至可以猜测，其实洪总希望账一直乱下去，最好是在某年某月某日上市前才把所谓“真账”整理出来。而这个财务负责人可以作为“背锅侠”是一波一波的换，研发总监也可以一次一次的怒怼新来的财务负责人，财务负责人似乎是洪总和研发总监之间的窗户纸，也是他们“隔山打牛”的山。 我当时了解到：公司成立五年了，确实没有分红。研发部几个技术骨干都是隐名股东（技术和资金投入）。一看工资表研发总监才一万工资，其他几个研究生也才八九千工资。几个毕业三五年的研究生，住农民房、吃沙县，这工资还可以勉强撑下去。但是研发总监拖家带口，老婆还是全职太太，很显然有点撑不下去了。年会上马云的创业纪录片，年轻的同事们看的激情澎湃，而几个部门的负责人（研发总监、生产主管、采购主管等）看得无精打采。 因为他们（研发总监、生产主管、采购主管等）都是老板从前上市公司带出来的，且都和老板签了代持股协议（以技术或资金入股）。可是五年过去了，除了工资没涨，其他都在涨。二房东三房东们开始学起老板们怼工人的话，对质疑涨房租的说“爱租不租，不租滚蛋，有的是人租”。几隐名股东只有研发总监被认为是“低情商”，敢直接和老板对话。而生产主管和采购主管拿着七八千的工资，只能哑巴吃黄连有苦说不出来。 后来我看了那个代持股协议，一张A4纸一半都没写完，且关键的什么时间节点分红，分红形式都没有约定。对于隐名股东来说，这可以说是一个“饼”，也可以说是一个“井”。对于老板来说，这就是一个“控制”，表面看似乎是股权控制，实则是精神控制。 有人说这种所谓“控制”，人家隐名股东们又不是傻子，是的，世界上没有傻子，就如同被传销组织骗过的人一样，都没有一个是傻子。 当然光靠每年年会播放马云的创业纪录片是不够的，我当时去这家企业就是因为说是要上市，像多数财务人一样，想着跟着一家公司经历上市，然后经历值增加，履历更加漂亮，最后走上“人生巅峰”。所以前期工资什么的都无所谓，刷经验和为了长远职业规划考虑，财务人的这些想法，也被洪总拿捏得死死的。 后续券商、律所、会计师事务所都来了，研发总监和其他隐名股东眼睛都绿了，似乎重于有盼头了。其实在中介机构来之前，经过对公司情况的彻底了解，基于个人资本市场认知，我认为目前上市无望（当时是希望走新三板，严格意义上叫非公众公司，也不叫上市）。新三板那时候还比较火，但是一是流动性太差，二是融资难。最主要的是，根据公司当时的情况，首先是把业务做起来，稳住现金流，而不是先花几百万给中介机构，搞个三板的名头。 券商不管你什么条件，有一些高科技噱头和一些基本面，就可以怂恿企业上市。你以为是券商怂恿洪总上市的，其实洪总是最精明的一个人，他的算盘比谁打的都响，上市能否成功，成功之后能否融到资，他一点也不关心。他关心的是，已经用低工资和马云的激励片段，刺激乐五年，现在需要换一些激励的方式，将各方人员“控制”在公司统一领导周围。 当然上市规划阶段，在股权控制方面，隐名股东们需要“显名”。但是这压根不影响洪总对于公司股权的控制，因为隐名股东也只是在设立的有限合伙企业架构里面。（1：通过有限合伙企业，创始人成为普通合伙人，根据合伙企业法律规定，创始人为普通合伙人的，执行合伙事务，承担管理职能。2：其他自然人股东设置为有限合伙人，有限合伙人只是作为出资方，不参与企业管理。3：很多上市公司采用这个方式来计划员工持股问题，且早期不少上市公司将有限合伙企业设置在税收洼地，比如新疆，西藏。） 很显然，后来公司因为资金链的问题，暂停上新三板。还是回到我当初给洪总汇报的一样，短期内发展业务，稳定现金流才是关键。后来科创板推出，洪总又向公司股东们提出上科创板。 人不怕的彻底失望，彻底死心，而是在每次失望时，给他一点希望，然后又让他陷入失望，如此反复。我想研发总监和其他股东，随着年龄增长，随着步入中年，当挣扎越发痛苦时，只能躺平跟随洪总，说不定真的可以上科创板呢。 最近看“深圳柔予科技”因为资金链断裂上了热搜，有财经专家提出“救救柔予”。我想这和当初我那家公司非常相似，可是为什么最终走上了“求救”的路子？有人给出解释是因为企业管理者不懂经营。 控制的最终目的是什么？我想这是“洪总们”需要思考的，也是所有所谓高科技公司应该思考的。他们需要思考在这些词语中（股权控制、企业文化控制、科技名头、个人头衔、企业经营），哪一个才是长久发展最重要的。 二、内控到底应该控什么？ 如洪总一样的民营企业老板，通过股权控制（代持、有限合伙）、企业文化控制（如马云创业纪录片类）、通过科技名头、个人头衔实现了对公司全方面立体式控制。而企业最核心的经营层面却没有真的的予以关注。 前不久一个做销售的朋友，给我发来微信，说要我提供一份对账函给他。我一听就感觉不对劲，怎么一个公司对账函都要销售提供了？原来这位做销售的朋友新入职一家创业科技公司，老板娘是财务负责人，会计是刚毕业的应届生，出纳是老板的亲戚。公司成立快三年，前期都在研发，近期才有小批量生产，也才有发生赊销。财务部都是半路出家的，所以叫销售自己找对账函这回事也是可以理解。 我叫那位销售朋友提供下他入职的公司名字，登入其公司网站，网站做的高科技含量极高，但在公司新闻处我看到，其在惠州已经获批了一块地用于建设惠州工厂，惠州当地领导出席了相关仪式。 不怀疑这家公司高科技含量，也不怀疑此老板本科清华毕业，硕士美国常青藤毕业，且根据官网介绍的天使轮有清华系加持。这一些让成立才三年的公司，获得资本投资，地方政府用地支持。但是以财务视角，似乎老板们对于企业运营，对于财务认知与高科技公司不匹配。 也许他们对财务的认知，还是自己人把控财务部，还是以“血脉”控制关键岗位，还是认为内控就是控制家族成员以外的“外人”。 对于内控的认知，老板们可能认为就是管控“舞弊”的发生。老板们对于内控的认知，可能和我当年刚毕业，在某4S店实习对内控的认知水平一样。 当年在4S店实习，从客户到店维修最后出门，整个内控流程如下图所示：
在财务介入的关键点： 1.收入控制目标：确保系统内的销售收入确认金额与经客户确认的金额是一致的。 收银员根据业务顾问递交的一式三联的销售单或结算单办理结算，确认系统内的由销售订单自动生成的收入凭证信息与销售单或结算单信息一致；由于收银员没有在系统中修改订单信息的权限，因此如不一致，收银员通过邮件/电话形式告知前端业务顾问对销售订单进行修正，并再一次进行复核，以确保收入确认的准确性。 2.收款控制目标：销售款项及时完整的收回后客户车辆才得以放行。 整车/装饰/售后在系统中创建业务单据，并需要流转到收银台后，在收银台线上自动检核，该单据对应车辆不存在其它未完成、未收款的单据后，才可打印出门证。在销售单/工单流转到收银台后打印出门证时，系统检查此车辆关联的销售单/工单是否结算并付款。 当时我对4S点的内控文件，和很多老板一样，认为这都是虚的，没有用的，不过是一堆表格而已。对于内控的理解，完全局限于财务结算单和收款两个节点，没有从整个流程体系，更没有从内控不是为了控制而控制，而是为了最终让各部门、各环节、各业务流能否按照战略目标，最终安全从A地到达B地。 而局限于单一视角，很可能认为内控就是抓内部舞弊，控制各部门的手脚，于是在各部门安插老板的“自己人”或“心腹”，就可以实现这种内控了。而忘了内控是协调各部门的利益，预防各环节、各流程中的经营风险，让各部门统一到公司最高利益上来，让内控最终为企业价值创造。 比如对于销售费用管控，局限于报销这个节点，可能是财务卡发票，出纳卡付款。以卡发票和出纳延迟付款，“威慑”销售人员，让他们不敢“乱来”，让他们知道财务部不是吃素的，让他们那些小动作“小心点”。 如果对于内控是这种理解，其实是可怕的，甚至是无效的，而且反而会刺激销售人员使用其他办法对付这种管控。 以销售费用来说，管控其实在业务未发生时，在费用预算端。 但是常见的问题是，销售部未有制定销售费用计划，或者在拟订下年的销售费用计划时，未根据公司下年业务开发的策略重点制定有效和经济的费用支出计划。同时财务部未参与年初销售费用计划地制定，对销售费用计划支出的必要性没有严格的审核和控制。 而真的的销售费用内控，整体层面应该是建立一下几点（包括但不限于） 1.建议制定销售费用计划时，在公司经营策略的指导下，从公司财务角度出发，根据财务部提供的财务数据对作相应的效益分析，设定整体的投入产出比例，便于销售部在制定各地具体费用计划时作为参考。 2.在将公司整体费用计划分配给各个销售部门时，应更多地依赖销售部和财务部提供的相关数据，尽可能地作出客观的分配。 3.财务部应参与费用计划的审核，并提供历史的费用情况及相关效益分析资料，以利于控制公司费用及资金的有效使用，便于对日常费用的审核及控制计划的执行。 当老板认为内控是控制自己以为的人，认为内控是针对“舞弊”的人，认为内控就是把关键岗位安排自己人。因为老板们怕采购吃回扣，怕销售资源成为日后被销售人员带走，怕财务把钱搞走，怕技术被泄露，所有我们经常看见，一个公司老板成为什么都会的“神人”，他又是采购负责人、销售负责人、财务负责人、技术负责人。 当员工认为内控就是老板对自己不信任，就是老板安插的“间谍”，就是老板要控制自己。那么他们可能不可能站在公司整体目标下，不顾一切的努力工作。而是首先想的是，怎么让自己不担责，尤其是牵扯到和其他部门时如何甩锅。 如果你问洪总，他真的不知道企业的控制和企业的内控嘛？我看不一定，据我所知，当初洪总作为上市公司技术总监，也因为某种原因被前老板踢出局，然后带出一批前公司员工出来创业。也许在洪总被踢出局的那一刻，他也在思考如何控制，如何在企业经营方面进行内控。可能有一天，当洪总真的发现一个企业核心是运营，最终是要盈利时，他或许会对控制和内控有另外一番思考。 民企财务大乱局系列： |
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