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前不久，中外管理私董会“领秀001期”在北京阳坊会馆开练，此次私董会专题是“股权激励”，15位企业家和两名教练发动了一次脑力激荡。一位企业家拿出了该公司股权激励的方案蓝本，其他十几位私董会成员和教练都对该方案提出了各自的见解，并逐步剖析，用这位“拥有问题”的企业家的话说：“像剥笋壳一样，从最表层已经剥到最里面要吃的那一部分”。 本期私董会上，胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长姜传胜分享了独创的管理机制——影子股份，其目的是体现业绩、结果导向，要把影子股发给对公司实际贡献大的员工，以此做为激励员工、留住人才的巧妙方式。这一长效激励机制创造了该公司10年骨干离职率仅为6%的“纪录”，姜传胜将之形象地称为“金手铐”，在他的公司，“不能量化就不能管理”已融入制度化的体系中。敬请关注中外管理微访谈! 中外管理新媒体：这应该是您第一次参加私董会，第一次往往印象都比较深刻，都有哪方面的收获? 姜传胜：这次确实是应《中外管理》杂志社的邀请，过去听说过私董会，但私董会到底是什么，解决什么问题，以什么样的方式解决问题?我今天确实领教了。 教练是一个组织者，更多的是所有参与的企业家们，参与者以不同的行业经验和经历去帮助问题提出者，进行分析总结，最后提供方案，这个过程我感觉确实很过瘾。参与这个过程。其实对我们来说都是另外一种学习方式，首先提你要思考，要给别人一个答案。此外其他人在回答问题的时候你要思考，为什么这么考虑?所以私董会本身就是一种体验学习、再学习的过程。 中外管理新媒体：那您感觉跟自己公司的董事会有什么区别吗? 姜传胜：那完全两回事了。讨论的对象、目标、个体、参与者都完全不同。所以说，与其叫私董会，我觉得更像是咨询会，但是它能让专家们统一来讨论特定的问题。美国人最初1957年所说的是咨询会，实际上就是一批企业家帮助一位企业家解决一个特定的问题。你叫私董会、咨询都可以，甚至可以说是头脑风暴，名字不重要，重要的是这种形式。 中外管理新媒体：您刚才说很过瘾，那如果您作为主角的话，您的公司会提出什么问题让大家讨论? 姜传胜：我的问题其实也在讨论，就是尽管做了影子股份，但是还有不彻底的地方。从一开始设计时就不彻底，比如原始股以及各个分年度的股权之间是怎么匹配的?这就需要每年一次严格的审计、严格的资产评估，这既耗时又耗力，所以我们就没做，2005年拿到的股份，和2015年拿到的股份，以后参与分红是一样的。 很简单的道理，仅仅从资金实现价值的角度都是不对等的，更不用说2005年的股份在里面有多少增值。我们的出发点是利用影子股份对大家进行激励、吸引，本身就是一个虚拟的东西。如果要把这个账算得很清得不偿失。其实就是一种体验，我是股东，只要在这儿工作股份逐年增加，股份池里面股份越来越大，这个公司和我关系越来越紧密。想是解决这个问题，并不是说今年值多少钱，明年值多少钱? 我跟大家分享时，盘点了一下，这10年公司的团队从30人增加到330人，拿过影子股激励的有150人，这150人10年里离职的有10个人。有的人要出国，还有其他要自主创业，但离职的这就这么10个人，也就是6%。 10年的离职率是6%，我想不管是外企、国企还是民营企业，已经做的很优秀了。影子股票在里面发挥了很大作用，关键给企业了一个未来，总量每年都在增长、企业的形象每年都在发展，骨干为何还要走?这样真正实现了“金手铐”，我形容这是“小步快跑”，比股份公司的期权更好使，期权有一个行权价，一旦行权激励作用就没有了，往往一行权大部分人变现了，除了老板，很多人就“跑”了，甚至变成你的竞争对手。 中外管理新媒体：您觉得影子股份这种模式适合哪些企业? 姜传胜：我认为适合所有的企业，民营企业都可以，只要不上市的企业都可以。 影子股份最早是美国60年代发起的，开始于合伙制的律师事务所，也是考虑这些骨干的激励作用，是从轻资产的知识型企业发展起来的。因为资本很少了，更多的都是人力资本，应该说，最适合的还是这种智力服务型的企业。对于有一些企业来说，资产或者某种高端技术是最重要的，但是对于智力型企业来说人是第一位的，所以就激励人，给人股份。 中外管理新媒体：您有没有想到自己当教练推广一下这种独特的激励方式? 姜传胜：我没有想到今天现场说了五分钟有这么大的影响，大家都觉得这个方式挺好，其实我们2010年拿到国家级管理创新成果二等奖，就是这个影子股份。 很多企业都要来学习我们，也有很多人都知道我做的这个激励方法，但是目前没有一个人敢接这个“茬”。我们有一个兄弟公司，找我要了多年，我跟他开玩笑，说这是我们的知识产权，不过最后还是给他了一个完整的理论体系。 中外管理新媒体：后来搞的怎么样? 姜传胜：最后还是没搞好 。 中外管理新媒体：证明落地比较难? 姜传胜：不是，关键实施者要有影响力，得说服原始股东同意，不同意做不成的，凭什么要给骨干搞增量，一个增量就要稀释我了。这时候必须跟他讲故事，比如原来十块钱的股份，你一块钱占10%，现在打比方做成1000块的股份，这个时候确实被稀释了，可是你最后的利润也比原来大得多，共同目标是把盘子做大，把蛋糕做大，每个人占的股份比例可以减少，但是蛋糕大了个人对应的蛋糕也就大了。另外还必须有一套公平、公正的考核体系，谁来都是这个办法。 中外管理新媒体：必须先透明。 姜传胜：对，一旦不透明按这个方法操作就是地雷。所有人的炮弹、意见都会对你来，他们不知道事情的结果会怎么样。所以只要透明，每年绩效考核出来，前40%的人自然就进入到股权激励对象中，最高绩效是100分，每个人按照绩效就可以得出所占的比重，其实很简单。 中外管理新媒体：听起来不复杂，可是操作起来呢? 姜传胜：操作起来也不复杂。重要的是绩效考核要公平，另外要设置一定的门槛，业务部门只有完成任务才可以，每年给你一个指标，完不成达到一定的比例就拿不到。员工是员工绩效，管理层走管理层的绩效，管理层绩效达不到，你的员工拿了股份自己却拿不到，这就是激励，必须得好好干，否则股权激励和你没有关系。 中外管理新媒体：能不能简单谈下影子股份的设计初衷? 姜传胜：我当时苦思了半年，怎么激励骨干、留住骨干、吸引骨干?开始想到了房子激励、车子激励，什么都想出来，最后想出来这个方式。而且国有企业改制的时候原始股东是神圣不可侵犯的，一个看大门的股份你都不能随便动。所以我就想不能做减法就做加法，在外面再加一块。 据了解，森诺公司影子股通常根据三方面考核兑现：一是日常绩效考核，权重占80%，以鼓励提供质高量多的咨询成果；二是创新绩效考核，权重为10%，用于鼓励知识创新；三是团队合作考核，权重也是10%，这一项实际考察的是分享知识成果。 姜传胜最初在公司实行的影子股份激励方式，还遇到了公司法等方面的制约。当时公司章程可不是公司的内部法，都是标准文本，基本就是“填空”，标点符号都不能变，所以可见在当初能在此背景下大胆尝试实属不易，而其公司的发展历程，也正好印证了“思路决定出路”。酒香不怕巷子深，2010年，自称来自“东营小地方”的森诺胜利获得了“国家级企业管理创新成果二等奖”。 管理点评： 森诺借助中长期激励机制，用活虚拟股权。其“智力股“或”影子股份“，即虚拟股权。员工只拥有分红权，不是真正的股东，好处是不改变股权结构，与通常的激励方式如工资、奖金或福利不一样，它更加着重于企业的中长期发展，能预防核心人员的流失，起到稳定军心的作用。 (点评人：北京和君咨询有限公司合伙人 王能元) 中外管理私董会简介： 中外管理私董会的主题是“变革方法论”，价值观为“放空、交锋、顿悟、践行”。中外管理私董会发起的契机，是针对目前大多数企业的流行性疾病，即互联网转型焦虑症，“传统渠道被杀死，线上平台难登陆；老板想转型，员工不想动”，就是典型症状。不同于其他私董会，中外管理私董会采用的是双教练模式，即实干的企业家和理论专家双双搭配，同时采用专题式研讨的方式，致力于解决企业的实际问题。 专家认为，不同于传统的学习型领导力提升私董会，而把私董会升级为“实用型解决问题私董会”，已将私董会活动带入到2.0时代。此次私董会介入了企业的专业方案制定，同时引入了细分、专业的知识，谈到了增量利润分享计划、内部市场制、阿米巴、创客平台、期股、期权、银股、身股、影子股份、有限合伙公司、GP、LP等，“用专家教练、企业家教练、后台研发团队的知识，堆出了一个充满宝藏的道场！” 来源：中外管理新媒体 |
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