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非常时期，应有非常激励，如何让工资体系充满激励？ 经营吃紧，不少企业因资金链问题，不得不缓发甚至缩减了工资，但也有员工主动要求降薪，老板手撕掉联名信的，甚至还有疫情期间反而给员工加薪的。 “开工资”是管理的“总抓手”，一家企业的管理好坏，从发工资就能看出来。 好的薪酬设计理念，应该让工资体系里充满激励，同时要基于员工的职业发展来设计，方能真正起到激励作用——而这直接反映了企业的管理能力。 领导力就是动员大家，为了共同的愿景努力奋斗的艺术。当前，公司对外能不能适应不断变化的外部环境，对内能不能保持旺盛的激情，都取决于会不会做激励！5月12日（周二）晚20:00，《中外管理》“管理百家大讲堂之共克时艰'复商’进行时”（总第37期），北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人沈小滨，将详解《激励型领导力的“六块拼图”》：知行合一、共启愿景、变革创新、绩效驱动、激励人心、决策定位。 但是，当前大多数企业在激励性薪酬设计中存在四大问题：1，大锅饭——粗放式的工资体系，没有量化，在疫情中就暴露出激励不足的问题；2，不公平——而国人向来“不患寡而患不均”；3，不前瞻——导致企业在危机中反应不够灵活，尤其没有及时激励20%的骨干员工。另一方面，多数企业遇到危机，薪酬调整缺少章法，比如疫情以来很多员工在休息，而大部分企业虽然把基本工资发了，却没有让工资投入更具针对性；4，缺少对外的竞争性——从而没有做到用待遇留住关键人才。 非常时期，应有非常激励，如何让工资体系充满激励？究竟怎样设计出高效可行的激励性薪酬体系？天海集团副总裁丁元淇将在《后疫情时代的激励性薪酬设计》中给出实践性极强的答案！  鲍勃·约翰森（Bob Johansen）在《领导者创造未来》一书中指出，世界正在急剧地变化，我们正处在一个动荡的、不确定的、复杂的、模糊的VUCA（volatile, uncertain, complex and ambiguous）世界中。如何应对VUCA世界的挑战？如何减少不确定性的恐惧感？如何应对互联网对传统产业的冲击甚至颠覆？如何在一个不确定性的时代，制定一个确定性的战略？如何在目标不清晰的时候，瞄准目标？如何在靶心移动的时候，锁定靶心？先瞄准后开枪，还是先开枪后瞄准？这便是我们这个时代的挑战。 目标越是不清晰，越需要领导者；方向越是不确定，越需要快速的学习能力；通往未来的道路越复杂，越需要心中的导航仪。总之，无论团队还是企业，发展越是困难，越需要战略型领导者。 领导者遇到以下情景，应当如何应对？ 情景一：如果你被任命去领导一个全新的团队，将如何开始工作？新官上任的三把火从哪里开始烧起？你人生地不熟，如何与他人建立密切关系，赢得他人的信任与支持？ 情景二：如果你被派往国外去领导一个全新的市场项目，开拓新的销售渠道与客户，你如何应对一个全新的环境？如何做有意义的决策？如何确定事务的优先级？如何应对各种不确定性的挑战？ 情景三：如果你正领导一个大型的工程项目，需要各个不同业务部门的协同与配合，在缺少硬权力的情况下，如何做好项目的领导？在资源有限的情况下，如何出色完成项目的任务？ 情景四：如果你负责管理组织的绩效，你如何基于公司的年度战略规划来分解目标、考核目标？如何让千斤重担众人挑、人人头上有指标？如何设计绩效激励机制，让人们愿意承接富有挑战性的高目标？ 情景五：时常面对这样的抱怨：“业务太过多元化了，产品、客户、地域都不聚焦”“我们缺乏方向”“每个人都忙于自己的一亩二分地，相互之间却缺少支持和配合”，你该怎么应对。 如今领导越来越不好当了。人们过去常说，铁打的营盘，流水的兵；而如今，铁打的营盘，流水的领导。球队带不好，首先走人的是教练；团队做不好，首先流动的是领导。 矛盾无处不在，问题无处不生。越是局面复杂的情况下，越需要领导者的定力，越需要领导者抓大放小的能力，越需要战略领导力。 什么是战略领导力？简言之，即领导者要学会战略性地思考、战略性地行动和战略性地影响他人。战略领导者要回答的最终问题是，如何更好地领导与影响他人达成组织的长期战略目标。 领导者如何才能更多地超越战术思维，站得更高一些，看得更远一些呢？这就要求领导者，多一点战略、少一点战术，懂得抓大放小，抓主要矛盾。当领导者具有战略领导力的时候，矛盾才能被有效化解，组织才能够呈现更高的绩效。  |
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