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前言：6月17日，2016CSTD领导力发展研讨会在深圳成功举办。领导力发展领域的国际大师、行业专家和企业实践者与现场近500名HR与培训负责人，共同探讨当下组织变革、领导力发展、人才发展领域最令人困惑棘手的问题。 国际知名培训专家、ATD领导力开发认证项目导师伊莱恩·碧珂作为本次会议的主旨嘉宾，用“真心话大冒险”的互动方式，解析了领导力发展的七个伪观点，并提出成功领导力发展的四要素。本文为其分享的主要内容。 当前全球人才面临的首要挑战就是领导力发展。作为人才发展与培训负责人应该如何应对领导力发展带来的挑战呢？ 我们可以从普华永道、DDI、Zenger | Folkman、德勤等机构的研究报告寻找答案。这些报告所采取的样本是全球性的，当然也包括中国的数据。如普华永道所做的采取的样本是来自33个国家，1322位CEO。DDI/世界大企业联合会所做的研究样本是来自48个国家的13124家企业，Zenger | Folkman的报告采取的样本来自30000名经理人员，德勤的研究样本来自106个国家的3300个公司。 对于这些报告的解读，可以先玩一个“真心话大冒险”游戏。我们选取目前关于领导力发展经常提到的七个观点，大家一起来讨论哪些观点是对的，哪些观点是错的，进而揭示当前领导力发展的真正奥秘。 721法则是领导力发展的最佳比例？ 这句话基本上是正确的，但也并不是说任何情况下都是绝对正确。这个研究是CCL全球创新领导力中心设计的，他们研究出721法则，大部分情况下都是对的，我们基本上也是按照这个比例来开展培训工作，但是也并不是一成不变的。DDI/世界大企业联合会的调研报告就认为，人们对721的比例存在着一种过渡的依赖，而这种比例并不总是特别精准的。他们研究发现52：27：21这样的比例更适合最佳领导力发展。 DDI的研究报告还指出领导者的学习偏好比例是多少呢？他们希望每个月在培训和学习方面，能够再多给他们3个小时；76%的最佳领导者希望获得更多的正式学习，71%的领导者更希望向其他人学习，26%的领导者更希望在岗进行学习。这和721法则正好相反。721法则认为正式学习仅占10%，而根据DDI最佳领导者的调研发现，他们实际上在正式学习方面这个比例是希望超过76%。 开发出721法则的研究人员对此结果并不感到惊讶，因为这个研究是80年代的时候做的，这个法则只是为了给大家提供一定的指导意见，每个组织都需要根据自己组织的情况来去确定你们的领导者学习方式。 了解到组织就根据721的比例决定要去减少正式学习的时间，他感到特别的难过。因为他觉得任何组织都不应该根据这个30年前的调研结果，来减少领导者参加培训和学习的时间。也不能够根据这样的一个比例来去减少对学习的投入。所以我们从这样的一个研究当中所得到的启示就是，我们要把对比例的这种依赖，尽可能的减少，降到最低。我们要根据我们组织实际的情况，来确定适合我们领导者学习的最佳比例。 在员工35岁时开始领导力发展？ 显然，这个观点并不正确！35岁相对来说年纪大了一点，有过5年的职场生涯就差不多了，但是大部分公司都是在员工35岁的时候才开始注重领导力发展。通常员工在成为主管的时候是大约在30岁左右，但是平均的领导力发展开始的年龄却始于42岁。所以，我们可以发现员工成为主管和领导者时还没有经过培训，没有培训就开始当领导了。 那些没有经过培训便开始担当领导职位的员工，他们可以很可能形成一些不良的习惯。如果不给他们提供培训，那些不良习惯很容易就会变得根深蒂固。因此我们需要尽早的给他们领导力的发展。 领导力发展会促进利润增长而凸显其回报？ 这句话部分是对的，但是部分是错误的。为什么呢？因为Zenger | Folkman做一项研究，就比较了处于领先的10%公司和处于底部的10%公司，发现领导力的发展不仅仅会促进公司利润的增长，而是会使你的利润翻番。还有另外一项研究指出，优秀的领导者不仅仅能够提高公司销售的收入，而且能够减少人才的流失率。 我们作为培训负责人都知道，如果有人才流失会给我们带来多大的代价。还有DDI做的另外一项研究指出，拥有优秀领导者公司的业绩超过其他公司可能性，是没有领导者公司的2.3倍。 所以，这个观点只是部分的讲出了事实，为什么呢？因为这句话低估了领导力发展给我们带来的回报。它仅仅会促进利润的增长从而去掩盖其成本，凸显其回报。而是它会使我们公司的利润翻一番。而且会带来很多。 战略性思维是最重要的领导力技能？ 战略性思维确实非常重要，但是在过去的几年当中，它的重要性出现了一些变化，还浮现了一些其他更加重要的技能。比如普华永道就认为，在我们这样的一个VUCA的世界当中，应对复杂多变的适应能力是最重要的。 其他的研究机构也有自己的建树。比如DDI就说能够进行跨国、跨文化的领导力的是最重要的。而CCL创新领导力中心，则认为学会学习才是最重要的，而IBM觉得自我觉察、自我意识是最重要的。 我们发现，CCL和IBM都强调，自我认知和自我觉察是更重要的。现在我们就能发现有些公司已经意识到，不仅仅是那些我们可以测评的硬性技能很重要，这些软性技能也很重要。比如说领导者一定要充分的有自我认知，了解自己，知道自己的优缺点，这些内在的东西，人们发现他们的重要性也是越来越大。 需要在高管发展方面投入更多？ 这个问题是有陷阱的。因为高管本身就有足够的资源，而中基层管理者在职业成长发展过程中更需要投入，给他们投入少一点也许会带来更大的回报。 前面我们提到了很多人在30岁的时候就成为主管了，我们需要尽早的给他们提供领导力的培训。这样的话才能够让他们成为领导者的时候拥有真正的领导技能，真正知道应该做什么。 这句话只有部分是正确的。德勤做的研究指出，只有32%的公司才有后备领导梯队，能够满足未来几年领导者发展需求。而且他们的研究也指出，我们应该更多的投入到中层和基层的领导者发展上。因为这些人会成为将来战略性的领导者。 持续关注全球领导力发展？ 这个观点也是个陷阱问题。确实我们需要关注全球领导力，但是除了这种能力之外，还有很多其他的技能也是需要我们持续关注的。 这句话部分正确，是因为它说我们要持续的关注。实际上我们不仅仅要持续关注全球领导力，而是更应该聚焦在全球领导者的胜任能力身上。根据麦肯锡的研究，76%的公司觉得全球领导者的胜任能力发展绝对是必要的。这里强调，持续的去关注全球领导力是不够的，当前的关注度还不够有效，而且只是让这些领导者去进行体验也是不够的，也需要给他们提供正式的学习机会，还有在职的学习机会，还有一些公司是缺乏领导者胜任能力清单的，要把这样的清单绘制出来。 领导力发展应以胜任力模型为基础？ 很多公司的胜任力模型都是基于目前的职位或者他们现状提出的，而领导力发展需要去发展领导者未来几年所需要的能力。胜任能力模型应该也着眼于未来领导技能的需求。显然这一观点也是有点偏颇。 根据CCL创新领导力中心的研究报告，胜任力是给出了我们开始工作的起点，我们可以从它开始，但我们更应该去思考一下未来这些领导者需要的胜任能力，着眼于未来。CCL的研究还指出，胜任能力模型确实可以成为我们工作的一个起点，给我们提供一个框架。但是有时候你在使用它之前，它可能就已经失效了，所以需要不断的更新。 另外一点，我们需要更加综合的模型，而不仅仅是涵盖胜任能力。前面讲到，要把一些涉及到领导者内心的自我认知等要素涵盖进去。比如说他们能够把这些经验内化吸收，又重新的投入新的环境。让他们更好的理解自我，知道为什么要做某些事情，而不仅仅只是怎么做？做什么？ 成功领导力发展的四要素 以上观点的解析，可以让我们更深入的了解全球领导力发展的现状和趋势，也给我们的工作带来更多的启示，我们要怎么做呢？前面这七个观点最后可以给我们四点启示： 1.从高层领导的承诺开始。高层领导最重要的是成为培养人才的教练和导师。当然我们和他们沟通，让他们投入时间和资金，他们往往会推脱说没有时间。GE的杰克·韦尔奇应该是第一个站出来指明高层领导要花时间给辅导员工的CEO，并不是说在他之前没有其他的领导来提供教练辅导，而是说他是第一个正式的站出来指明，高层领导需要花30%到50%的时间来给员工提供教练辅导。 如果没有前面所提到的这些投入，领导力发展项目将永远无法取得长期的成果。我们这一切就必须要从高层领导的承诺和投入开始。如果你看到你老板给他属下提供教练辅导，当然你可能也会效仿他。现在公司和有这么多年轻的领导者，你可以从自己做起，。 2.发展各层级的领导者。首先应该从员工第一天上班的时候，领导者就应该去考虑他是否有拥有成为将来领导者的潜力。其次要学会识别高潜力的人才，这里的高潜力的人才不仅仅只包括那些高绩效人才，还要帮助公司识别出那些有很高潜力的人，这样可以对他们进行重点培养。 我们也要去看他们的性格、匹配度、价值观、胜任力等等。GE和IBM在雇佣员工之前，重点会做好这五方面的工作：一是寻求自我觉察的员工，二是识别自我驱动的人，三是具备坚忍不拔的品质，四是创造灵活的人才项目，五是预测未来的领导力需求。 3.帮助领导者学会学什么。在当今VUCA世界里，领导者需要什么样的技能呢？首先在愿景方面需要他们具有解决问题的能力，能够进行情景规划，更具有全球化的视野；需要他们理解坚韧不拔的韧性，乐观的思考，又要具有洞察力；需要他们清楚团队合作精神，开展跨界的活动；同时需要他们能够去管理和掌控内外的变革，具有创新精神，以行动为导向。调查显示，拥有VUCA能力的公司财务绩效成为顶部20%的可能性是没有该能力的公司的3倍以上.。 4.帮助领导者学会怎么学。让他们学会学习，培养他们的思考能力，包括战略性思维和批判性思维的能力。要让他们能够充分的利用自己周边建立起来的人际关系网，来重新利用他们的潜力，同时也要关注他们的心智模式。让他们充分的了解，知道自己需要什么，自己的优缺点。 |
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