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有时候，绩效考核结果出来后，有些员工对绩效考核结果不满意，去找管理者去理论，甚至去申诉，那作为管理者应该如何处理呢？当出现员工对考核结果不满意，找到管理者时或者针对考核结果进行上诉时，第一时间要了解不满意的原因，原因无外乎两种，一种是员工自身的原因，一种是管理者代表的组织的原因。咱们先说员工自身的原因，可能由于员工自身努力不够，没有达成与组织商定的目标，当然大部分员工在找管理者时，不会说是因为自身不努力的原因，肯定要找出组织的问题，比如认为考核规则不公平，直接上级打分不公正等等原因，这时我们就要和员工就他的绩效进行详细剖析了。首先关于公平问题，要和员工先达成一致。如果员工始终认为是遭受了不公正待遇，那么无论怎么沟通，都可能达不成一致意见。要和员工先求同存异，找出大家一致认为没问题的考核项，比如量化的考核指标，出勤情况，一般都是客观数据，一般没有歧义，业绩达成情况，一般也是量化的，比如销售就是销售业绩，研发就是工作量，凡员工是量化的指标都可以追踪，都能解释清楚。其次，针对员工不认可的考核项，让员工说明不认可什么？为什么不认可，如果是对上级打分不认可或者其他人的打分不认可，则可以先和打分人沟通清楚情况，再和员工面谈，说明原因，如果员工认可这个原因，问题就算解决了，如果不认可这个原因，可以走员工申诉程序，通过流程解决问题。接下来再说一下组织方面的原因。有些单位实行末尾淘汰制，每个团队都有一定的淘汰指标，要按正态分布来给员工考核打分。这样就会造成有些优秀团队评分低的员工表现可能比那些不优秀团队普通人员要好，员工感受不公平。其次考核项有主观打分项，主观分是很难说绝对公平的，因为管理者也是人，也有喜好，也有了解不到的情况，他只能根据他了解的信息进行评判，出现偏差也是正常。再就是有的单位因为年底年初比较忙，在制定考核目标和考核规则时，与员工沟通不够，导致双方理解不一致，最后结果出来，员工对结果就可能不认可。归根结底，员工不认可考核结果，主要还是因为考核关系到自己的职级晋升、奖金发放、薪资调整等方方面面，甚至还决定自己在组织的去留，所以当出现考核结果与预期差距较大时，他们往往会找管理者问明原因，为自己讨个公平也是正常的。前面提到了员工不认可考核结果的原因，各种原因都有，无论哪种原因，管理者都有一定的责任，在绩效管理的整个过程中有做得不到位的地方。作为管理者，要正确对待绩效管理，明白绩效管理的目的。绩效管理目的是全员增效，业绩提升，企业和员工实现双赢，应该以奖为主，而不是以罚为主，尤其是重奖超额完成绩效目标的，形成标杆作用，就像商鞅变法一样，奖励成功的人，自然就会激励大家去争取更多的成功，就会提升绩效。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。要做好绩效管理，首先有科学的目标管理体系。绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。要清楚绩效是针对全体员工的，有的单位认为绩效只针对销售市场人员的，研发技术等不面向客户的人员不用考核绩效，其实这种认识是非常错误的。正确的做法应该是把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务目标。设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。只有把目标落实到个人，使每个员工都知道公司要完成这样的战略目标，知道自己能为公司的战略目标贡献什么，然后始终围绕自己该干的事情去开展工作，才能把整个公司的人心凝聚在一个方向上，形成合力，力出一孔。目标制定的过程，要让员工参与，这样才不至于在绩效考核结束时，对绩效目标不认可。其次，有了目标，就是如何实现目标的过程了，要保证过程公平、公正、透明。绩效管理的过程很重要，绩效管理不只是绩效考核，它的目的是通过改进过程，提升管理和工作效率，提升企业业绩和竞争力。如果绩效管理的过程存在不公平、不公正的地方，就会丧失公信力，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。考核要用数据说话，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。员工容易产生疑问的地方就在于绩效考核的公平、公正性，之所以员工对考核结果不满意，大部分是对考核目标制定和考核过程不公开、不公平、不公正有意见。绩效管理最重要的就是公平、公正，考核结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要透明、公开，尽量不采用主观印象的打分制。绩效管理的目的是什么？不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以客观数据为考量标准，而不能掺杂人情分。整个过程要透明、公开，员工自己可以查，上级可以看，其他员工也可以看，这样才能体现公平。绩效管理要想公平，必须透明公开，而且允许员工上诉，有通道解决公平问题，这样被考核人员才能相信组织，相信制度和规则。而且规则必须是刚性的，不能因为人情打破规则的刚性。有的考核规则中加入一票否决制，比如重大事故，遭客户投诉等都直接丧失评优资格。必须要关注那些在组织当中绩效最差的人，并给予他们适当的帮助，让他们有危机感——要么快速提升，要么面临淘汰。只有这样做，我们才能够促使那些垫底的人努力前进。对于实在提不上来的人，就要果断淘汰，保证组织绩效整体向上。绩效面谈是绩效管理的一个重要工具，是管理者和下属沟通绩效目标、确定绩效规则、绩效过程辅导、绩效结果反馈，绩效改进的主要方式。当我们跟一个下属做绩效面谈的时候，一定要有充分的准备。对他的工作能力、个人性格、工作过程、工作结果以及各项数据都了解得非常详细，如果是绩效反馈，最好让HR也参加。在面谈时，尽可能用数据说话，既表现得客观公正，也有说服力。好的绩效面谈是一次帮助下属成长的机会。在不做绩效面谈时，很多员工可能自我感觉良好，每天正常上下班，有时还加班，自己认为工作态度没问题，但是绩效却并不好。通过绩效面谈和反馈，让员工了解自己工作的真实情况。知道哪些地方自己做得好，继续坚持，哪些做得不好，需要及时改进，有什么方法可以帮助自己改进。好的绩效面谈应该有“听君一席话，胜读十年书”的感觉，下属应该通过绩效面谈，了解到自己的问题，知道改进的方向，学会改进的方法。对于绩效不好的员工，要及时沟通，一是帮着他改进，二是给他打预防针，不要最后考核结果不好了，再告诉他，他不好接受，这样的面谈才能真正达到绩效面谈的效果。总结一下，员工为什么对不好的考核结果不认可，不满意，主要原因是绩效考核结果关联者自己的命运，如果结果不好影响自己前程，所以他们是对不好的考核结果不认可，不满意。要解决这个问题，要从根本上解决问题，做好绩效管理工作，设定合理的绩效目标，并且让员工参与目标制定。其次要保证绩效考核的公平、公正、透明，允许员工申诉。最后要用好绩效面谈工具，很多员工之所以最后不认可不好的考核结果，也与绩效面谈时，没有给他打好预防针有关。
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