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执行力，是一个伪命题。 老板经常说事没做好，是因为员工的执行力不好。错了！员工的执行力，是一个结果，不是原因。 员工怎么表现都是老板允许的。员工的表现不尽如人意，一定是老板的管理出了问题。员工的执行力，就是管理者的领导力。 今天这篇文章，跟大家探讨导致员工执行力不行的8大原因，并针对各种情况提出相应的解决方案。  执行力差，是目标不清晰 有位电商老板，偶然从外边听到一个关于员工的“积分方案”，即如何奖励员工日常行为的小方案。他觉得不错，就回去跟人事粗略讲了一下，安排她落实。 一个月后。 老板找来人事，问她：“弄得怎么样了？” 人事回答说：“还在弄。” 又过了一段时间，老板去问进度。结果发现，人事的方案才写了一点点。 老板很生气，就呵斥人事：“我给你这么长时间，居然还没做出来。你的执行力也太差了！” 这种情况是不是特别的常见？老板随口一交代，员工随口一答应。 事后才发现，双方都不知道对方怎么样了。老板不知道员工干的怎么样，员工不知道老板要什么样。 这就会导致，老板对员工很有意见，认为他的执行力不行。 其实，这不一定是员工执行力不行的问题，而是因为：目标不清晰。 老板想让员工落实方案，要明确这是一个什么方案，落地成什么样，在什么时间内完成，以及希望达到的效果等。 如果这些全都没有沟通过，随口交代一声，就指望员工能给到一个好结果，简直是痴人说梦。 当然，老板通常是不会认为自己有问题的，他会觉得自己交代的够清楚了。实际上，交代任务必须要符合smart原则。它包括了： S=Specific，目标必须是具体的 M=Measurable，目标必须是可衡量的 A=Attainable，目标必须是可达到的 R=Relevant，目标必须是和主题相关的 T=Time-bound，目标必须是有时间点的 SMART原则可以用来评估我们交代任务是否清晰准确。 “你把这个方案落实一下！”这句话怎么改？才符合smart原则。 “你去把一个关于xxx的方案（具体的），在本周五之前（什么时间），通知到全体主管们，用开会的方式和他们达成共识。（落地的标准）” 感受一下，目标是不是变得清晰准确？ 除了遵守smart原则，交代任务时，还应进行五步沟通法，即凡事说五遍。 举例， 管理者：“渡边君，麻烦帮我做一件xxx事” 渡边君：“是！”转身要走。 管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍” 渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？” 管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？” 渡边君：“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？” 渡边君：“这件事大概有这么几种情况......如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？” 渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节......” 可以看到，管理者在交代一个任务后又与该员工进行了4次问答。可以把这5步总结为： 1.交代清楚事项； 2.要求员工复述； 3.和员工探讨此事的目的； 4.做应急预案； 5.要求员工提出个人见解； 不采用“五步沟通法”，就有可能会出现： 老板跟员工说，你去把什么做一下。员工默默的点了点头。 于是，老板就以为他明白了。 等交差时，才发现员工根本没听懂，且搞得一团糟。 不要让员工告诉你“他明白了”，要让他复述一遍，来判断他是不是真明白了。 执行力差，是方法没掌握 老板跟小明说：“你马上把这个表格做一下。” 两个小时后，老板已经忍无可忍了，说：“表到底做好了没有？” 小明说：“我还在做。” 老板急了，一把抢过鼠标：“你看我是怎么做的，这不有个公式......” 这个案例反映了一个什么问题？在认知维度上，老板和员工存在巨大的差异。 认知层次决定了一个人看到的世界。 在老板观念里，我交代给你一件事，我以为你会用我平常最熟悉的方式做，却不知道你不知道有这个方法存在。 这就导致了员工虽然很努力却“完不成”，觉得很委屈，老板则认为他是执行力不行。 如何解决？ 老板在交代一个任务时，同时把“怎么做”跟员工确认一下。 可以问他：这个事你会不会？你打算怎么做？ 如果他不会，就别让他瞎折腾，直接跟他说，这个事儿有成熟的方法，直接教他或者是安排一个人教他。 同时，建议老板用好以下这两大工具： 1.OGSM：帮员工找到思路 它可以将你的计划体现在一页纸上，简洁高效的帮助你完成计划，达到目标。 Objective【长期目标】：核心是定性目标 Goal 【短期目标】：将长期目标分解和转化的 Strategies【策略】 ：最多只能做五个，太多会造成执行困难，还有就是一张纸放不下。 Measures 【方法】 ：控制面板和行动计划 简言之，就是把一个难题拆解成一系列的可操作的方法策略，就是把大事化成小事，把小事化成小小事，变成员工一听就能明白的东西。 2.教人四部曲：把你会的东西交给对方 老板有一个方法，而员工不具备，怎么教他？ 四招：我做你看；我说你听；你做我看；你说我听。 以直播为例， 主播说：“直播间的朋友，如果还没点关注，可以看我怎么做。第1步点击左上角的头像......第2步......” 教，需要把你脑子里的东西全部整理好、梳理明白，并且学会怎么样拆解步骤，演示给别人看。 许多老板认为，在“我说你听”以后，管理就结束了。这往往会导致老板跟员工说了十遍，员工还是不会。 究其原因是，没有让员工去做，去总结，缺少了“你做我看”和“你说我听”这两个动作。 执行力差，是能力不到位 能力和方法是两个不同的东西。方法旨在提供方案解决问题，能力旨在说明应对者可以解决问题。 用同样的方法，不同的人去执行，效果是不一样的。能把一个方法执行出好的结果，考察的是执行人的能力。 比如，老板已经教会了员工怎么做项工作。 一个月后，老板跑来问员工：“你怎么还没做完？” 员工不好意思地说：“我就是做不到！” 老板：“唉，算了，不为难你了......” 明明自己付出了心血，想要把员工教会，发现对方终究还是辜负了你。 员工也不是有意要辜负老板，而是他确实能力不够，比如说学历较低，认知比较差。 选择比努力重要。不要轻易开始付出，除非你认定他是一个值得你付出的人。 科学的做法是什么？ 先选择再培养。不要因为从一个笨拙的年轻人身上看到自己过去的影子，就自我感动式付出全部的心血去培养他，想让他成功。 其实，他只是你感动自己的道具而已。 公司一定要做好团队的标准化流程，搭建好一个培训体系，再扩大规模招人、筛选，留下的人才开始培养他，而不是随便招一个人就下大力气培养。 在选择上不下功夫，后面就会有数倍的代价需要付出。 能力不到位，怎么培养？有目的的练习。 1.有明确的目标。目标必须定义明确，并且把能达到目标的方式下分解直到足够的细致； 2.有效反馈。尽可能获得最即时的反馈，通过导师、自己或借助工具（比如录音、录像）判断正确与错误； 3.保持专注。让自己进入“心流”状态，达到一种既集中又放松，意识中不存在杂念的状态； 4.舒适区外。始终保持在学习区里练习，让你的技能水平和挑战难度保持一种动态的平衡； 高手都是在苦练基本功。不要听那些酷炫的管理热词，认为知道了就会了，知道和做到有太长的路要走。 刻意练习，是一条孤独和煎熬之路，是从新手到大师的能力成长之路。 能力提升，是一件很痛苦的事情。 员工通常是没有这个耐力的，放弃那些能力不足的员工，或者降低对他能力标准的要求，用标准化流程去代替； 对于老板自己，必须要求提升自己的能力，接受漫长、煎熬、痛苦和孤独的“刻意练习”之路。 执行力差，是思想不统一 老板交代员工去办一件事。 一个月过去了，老板问员工：“这事你为什么还没做？” 员工回答说：“我觉得这事没必要做吧！” 老板生气地说：“我让你做，你就做，别问那么多。” 员工不情愿地说：“好吧，你是老板，你说了算......” 这种情况下，员工能把这事做好吗？ 很难。因为他不认同老板交代的，心有不甘，他没有内驱力。 老板在给员工交代任务时，除了要告诉他这个任务具体是什么，同时还要告诉他为什么要去做。老板要发出以下的“灵魂三问”： 1.Why Me：为什么是你来做？ 如果老板不跟员工讲清楚，为什么是他来做。员工是迫于老板的压力在做事，就不可能把事干好。 不要吝啬跟员工沟通的时间成本，多花点时间告诉员工“为什么是你？”员工很可能就会更有干劲。比如你说， 虽然这么多人当中，你不是最适合做这件事情的，但你是最需要的，因为这件事情由你来做最有锻炼的价值。 员工一听就明白了，老板这是有意想培养他的意思。 2.Why Now：为什么现在就要做？ 老板给员工安排了事，员工说：“好的。” 结果过了半个小时，老板问员工：“事情安排了吗？” 员工说：“没有，我在忙别的事。” 老板一听，就火了，说：“这个事这么紧急，你还不给我安排，还在搞别的事情......” 这个时候，员工会感到很委屈。 因为老板事先并没有跟他说清楚这件事的紧迫程度。 老板跟员工说的时候，加上“现在”、“明天”、“这周”就要做，是不是就不会造成双方思想不统一的问题。 3.Why This：为什么这件事一定要做？ 老板跟人事说：“你去梳理一下公司的价值观和企业文化，弄一面文化墙让大家去学习。” 人事心想：“我待了三家公司都没搞过价值观，一个小公司搞这种东西根本没用！” 意外之意就是，员工不认同这件事。即便他口头答应了，也未必能把事情做好。因为思想不统一。 统一思想，是为了不让在同一件事情上，有很多不同的意见和想法。它并不是想给员工洗脑，而是在一些基本的行事准则上，和员工达成共识。 一个员工如果不认同老板交代给他的任务，他就有1000种方法来拖延。 执行力差，是激励不到位 老板给员工交代任务后，员工心里会有个问号：“老板，我干这个事情有什么好处？” 老板心想：“要什么好处，格局要大！” 这会给员工一种感受：干好没好处，干差没坏处。 那谁还愿意干？ 老板要跟员工讲清楚，交代你干这件事情，会给你相应的什么好处。 摸鱼的本质是：员工收益=回报-付出 如果员工的回报（比如老板不愿意给更多的钱）没有办法变大，员工怎么样才能让自己觉得不亏，减少付出，提升他上班的性价比。 摸鱼的人很多，怎么办？ 用绩效考核。一旦开始绩效考核，员工就会发现在这家公司水没那么浑，鱼不好摸了，性价比变低了。 员工不愿意好好干活，常见的原因之一就是干了没好处。 激励是有方法的，不要以为激励就是多发点钱。发对钱，比发多钱更重要。 钱分七种。每一种钱它的性质是不同的，知道有哪些钱，才能进行科学分钱。老板把钱的性质搞错了，就会出大问题。 这七种钱分别是：底薪、绩效、目标奖金、津贴、福利、年终奖和分红。 1.底薪是员工的基本工资，是对员工能力的认可，是对员工的选择成本。底薪和级别对应，而级别和能力对应。 2.绩效等于提成加考核。提成是没有任何约束，但绩效是有约束的。比如老板要考核员工拿到销售额背后的退款占比、客单价、退款率、转化率等。 3.目标奖金是用来激励团队或者个人完成目标的。每一个目标对应一个目标奖励，它不是一个线性的，不是说按1%给钱（提成），而是完成其中定的目标就有，没有完成就没有。 4.特殊工作类型内容造成的不同岗位的差异，要用津贴来找平。岗位津贴是在岗时才有，不在岗就没了。 5.福利是区别于只跟工作有关的津贴，福利要以一项制度来进行，福利之下必须人人平等。 6.年终奖是年初制定目标时的奖励方案，根据底薪同比例发放的，和绩效工资无关。 7.分红是利润的再分配，是对核心员工的激励，是对核心员工、高级别员工、忠诚度高的员工和合伙人的利益分配。 执行力差，是荣誉不到位 发钱，是物质激励；给荣誉，是精神激励。 员工完成了交代的任务，回复老板：“老板，我做完了！” 第一次：好。 第二次：好。 第三次：“你怎么还没做完！执行力也太差了吧......” 员工一听，心里一万只草泥马，奔腾而过。 每当员工做完老板交代的事，他都很期待一个东西：肯定。 但是有多少老板，宁可多给钱，也不愿意夸员工一句。 不仅每次员工做得好的时候，老板没有及时给予肯定，而且在员工偶尔一次做的不好的时候，冲过去就一顿批评。 员工是什么感觉？他会觉得心累，寒心。 要知道，成年人也在乎荣誉。夸人不要钱，请随便夸！ 不要担心员工一夸就飘。 赞扬让员工自信，我平常夸你、捧你，这叫为过程鼓掌；每个月的绩效考核，这个叫为结果买单。两者是配套使用的。 马斯洛需求理论告诉我们，人除了物质需求，还有很多的精神需求。比如说荣誉的需求。不要吝啬对做的好的员工的肯定。 执行力差，是人选错了 老板跟员工说：“你好好干，年底给你涨工资。” 员工说：“老板不用了，挣多了也花不完！” 价值观有对错，人生观没有对错。 一个员工选择安逸的生活还是选择奋斗的生活，这属于人生选择。人生选择没有对错，只能被尊重。 老板把员工叫过来臭骂一顿，说：“你18点准时走人，你这样对得起我吗？你这样的年轻人能有未来吗？...... 老板以为是在激励他，他却根本不领情，反而觉得：我过我的日子，你凭什么来说服我？你只是我职场上的老板，哪有资格评判我怎么选择我的一生” 最后两人不欢而散。 这件事本质上没有谁对谁错，只是两个人不合适。 当老板发现自己可能选错了人，人生观不合适的时候，怎么办？ 果断重新换人，承认自己的过失。 执行力差，是事情是错的 第1天。老板外出回去跟员工说：“大家把手上的事都放一放，我们开个会，安排件事。这个事是这样的......”言行之中透露出这件事的重要性，以及紧迫性。当即就要去做。 第2天。老板通知大家：“昨天跟你们交代的那个事不做了，我现在有了一个新的想法，我们要做......” 第3天。老板再次开会说：“昨天想法不对，我们得当机立断做这个......” 第4天。老板又说：“你们怎么不兴奋吗？你们是不支持我吗？你们的创业精神呢？” 作为老板，如果你的战略方向不对，就会累死你的团队，可是你自己还觉得很有魄力。 不要把用力过猛，当做是魄力十足。选择正确的方向，比努力更重要！ 当你的战略选择失误，就应该大胆承认。做一个稳定、靠谱的老板，不要做一个这么混不吝的老板。 总结 员工执行力差，有8大原因，分别是： 第一，目标不清晰。Smart原则加上五步沟通法，把事儿说清楚，把任务交代明白； 第二，没有方法。把你希望他做的方法教会给他，帮他梳理思路； 第三，没有能力。如果是老板没有能力，就要去刻意练习，持续的提升；如果是员工没有能力，果断换人，或者降低用人标准，用标准化流程降低标准； 第四，没有奖励。用绩效、用目标奖金等来激励，不要用错了类型，发对钱比多发钱有用。 第五，荣誉不够。随便夸，不怕他飘，因为有绩效考核在手。 第六，思想不统一。上企业文化，上价值观。同时针对这一件事，要给他讲清楚三个Why（为什么是你做？为什么现在要做？为什么这件事一定要做？） 第七，选错人了。这是人生观的问题，果断换人； 第八，这个事本身错了。提升自己的战略能力和方向选择能力，在没想清楚之前不要折腾你的员工，折腾就是消耗你的信任，就是在毁掉老板执政的合法性。 |
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