四步法打造完善的人才管理体系

前言：本文由我的合作伙伴桑占奎老师主笔， 我个人提供了一点修改意见。

企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，需要处理好以下两项关键工作：

其一：必须保证组织机制的有效正常运转；

其二：确保有与战略落地执行相匹配的人才，从而保障组织的有效运转；

您所服务的企业在人才管理领域是否正在或者曾经面临以下诸多挑战：

1. 人才发展跟不上业务发展的节奏，关键岗位人才青黄不接现象突出；

2. 人才队伍迅速膨胀，人才进的快，出的也快，人才流失严重；

3. 外部引进人才较多，与原有人才队伍在价值观、思维方式、行为风格上存在较大差异，经常发生矛盾冲突；

4. 人才晋升时主要看业绩或凭领导感觉，拔苗助长现象严重，中基层往往业务能力突出，但管理能力不足；

5. 人才结构性失衡，一方面人才短缺，一方面人才冗余；

6. 业务领导陷于对业务的思考和忙乱中，对人的关注与投入不足，无法为团队成员提供个性化的精准辅导；

7. 遇到一些棘手的问题和挑战，各业务线负责人是否会常产生孤军奋战的感受，虽有不少下属但总觉无人可用。

……

与此同时，作为人才管理的责任主体HR部门，是否能够做到：

面对高层决策者时：

其一，在公司在制定新的战略时，告诉老板公司现有的人才状况能否支撑新战略的落地？

其二，在公司要开拓新业务的时候，告诉老板用哪些人可以打胜仗？

面对业务管理者时：

其一，在重要岗位有人离职或调岗的时候，能够快速提供继任人选名单，为前线源源不断地输送人才？

其二，帮助他们发掘并培养高潜人才？

面对每一位员工时：

帮助员工了解他们的优缺点，明确他们的职业发展方向？

如果要游刃有余地应对企业发展过程中的各种人才挑战，使HR成为老板真正的左膀右臂，我们需要有一套完善的人才管理体系来持续地为企业提供合适的人才，同时还要提升我们的人才管理能力。

正如华为任正非所言：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。”那么承接公司战略的人才管理体系，到底该如何构建呢？

今天我们通过四步法共同探讨一下，完善的人才管理体系建设流程（如图1所示）。

1. 理解业务目标

业务战略和业务目标是我们所有人才工作的出发点，我们需要从外部市场环境影响下的业务战略需求出发，来思考业务、澄清目标。

为此，我们在构建人才管理体系的第一步就是要参与到公司的战略澄清与战略解码的环节中，为此，我们需要遵循如下的工作逻辑：

逻辑第1点：清晰理解业务战略目标；

逻辑第2点：清晰澄清为达成战略目标需要解决的关键问题；

逻辑第3点：确定解决业务关键问题所对应的关键岗位及其关键职责；

小结：理解业务，就要从战略目标出发，找准关键问题，明确关键岗位与关键职责。

2. 确定人才标准

“为治之要，莫先于用人，而知人之道，圣贤所难也。”

“是故求之于毁誉，则爱憎竞进而善恶浑殽；考之于功状，则巧诈横生而真伪相冒。”

以上两句出自《资治通鉴》中关于治国理政的论述，前一句是说治理国家的首要任务是如何选好贤臣良将，强调“识人”和“知人”的难度。后一句是说如果选人的标准错了将会适得其反，无法选拔出真正的良才，强调人才“标准”的重要性。

同样，在组织管理中也同样面对类似的问题：

要实现企业战略目标，我们需要什么样的人才？

企业未来的战略目标和现在的能力缺口和人才缺口是什么？

具备什么样的思维水平和认知水平的各级领导者才能带领企业取得成功？

回答以上三个问题，须建立一套符合自身企业需求的人才标准。而人才标准的建立，须要基于组织最基本的单元——岗位。

从关键岗位到人才标准，这里面的逻辑是：

逻辑1：从岗位需要解决的问题出发，思考解决这些问题具备什么样行为标准（符合这些行为标准的人，才是与岗位匹配的人才）；

逻辑2：行为标准如何转变为选人的标准；

逻辑3：通过选人的标准找到人才的长处与短板；

逻辑4：根据人才的实际水平进行有序的人才管理（或任用或激励或培育）

具体地讲，我个人认为，岗位人才标准的建设可由“职业信念、职业能力、职业性格和基础素质”四个维度展开。如图2所示。

图2

按：在逻辑上，只要一个职业人具备职业动机（信念）和岗位需要的基础素质，他（她）的性格与岗位性质匹配，同时职业能力也达到岗位要求，他（她）就达到岗位的胜任要求，他（她）的行为就能够有效地解决这个岗位应该解决的问题，从而达成岗位应该达成的目标。

注1：上述人才标准基于四维胜任力模型；

注2：四维胜任力模型建设的相关细化思路读者可重点参阅系统思维专家@欧阳伯询的专栏文章。

3. 开展人才评价

有了人才标准后，对比企业目前的人才现状与标准之间进行评价，从而找到具体的差距？这样也才能明晰企业目前的人效和人才充足率究竟如何？

人才评价环节我们需要找到团队成员在胜任力上真正情况，具体表现为：

维度1：职业动机强还是弱；

维度2：职业能力是合格还是不合格？

能力的评估又需要分为如下三个要素

思维水平如何？

认知水平如何？

技能水平如何？

提示：在职业能力的评估中，我建议读者参读#欧阳伯询#TCS能力模型，即能力是由思维、认知（掌握的知识）与技能组合而成的，能力的评估需要对这三大要素分类评估，才能实现对人才能力水平的客观评价。

维度3：职业性格表现为哪些类型？与岗位的匹配度如何？

提示：常用到的性格测评有DISC，MBTI等

维度4：基础素质（特别是职业修养与纪律性）的水平。

在人才评价环节的诸多管理动作中，涉及面最广且最重要的当属人才盘点。

人才盘点是对以公司的人才进行全面的盘点，它应该是一家公司最具全面性的人才评价工作。

通过人才盘点，即可摸清“家底”，认清认准人才，识别高潜力人才，并针对性地留才、用才。

通过人才盘点，也可分析特定岗位人才结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实有效的人才战略，打造企业内/外部人才供应链，明确关键岗位的继任计划和外部招聘计划，形成内外部人才地图，为关键岗位源源不断地提供人才。

通过人才盘点，又可实现内部管理语言的统一，促使各级管理者更加重视人才，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识，并为其提供系统的人才管理方法论和工具包工，从而提升管理者和公司整体的人才管理能力。

人才盘点－TCS能力评估：通用认知水平评估样例（图3）：

图3

注1：人才盘点工作应该作为组织的年度重点常态化工作持续开展，以保障组织目标与组织人才的匹配。

注2：关于人才盘点，请读者感兴趣参阅欧阳伯询老师的相关文章；

4. 实施人才管理

通过人才盘点，我们会摸清组织的人才现状：

在数量上：人才配比够不够？

在质量上：人才水平好不好？（好在哪里？不好，不好在哪里？）

在人才数量不足时，在人才管理方面首要的是强化人才选拔，并重点关注如下三项工作：

第1：高效的渠道建设：

渠道的有效性高低决定人才选拔的效率，能否以最快的速度找到满足需求数量的人。

第2：有效的面试技巧训练：

有效面试题库设计和恰当的面试技巧决定人才选拔的质量，能否找到匹配岗位标准的人。

第3：快速的新老融合：

帮助新人尤其是关键岗位新人快速融入团队，尽快将其个人积累的有效经验和能力转化为组织的内部能力，这才是人才选拔的终点。

在人才质量需要开发和管理时，重点根据现有人员盘点评价结果实施差异化的人才管理举措。这些管理举措需要从如下两个方面展开研讨：

第1方面；我们需要先澄清人才盘点评价的本质。

笔者认为：人才评价是以业绩评价为基础的胜任力评价。

因此，人才评价是以业绩评价（结果）为基础，重点评价估人才的行为关键要素（动机+能力）。

按：基于上述观点，业绩评价与胜任力评价在人才盘点中的地位并不是相同，前者是基础，后者才是关键。

逻辑1：人才评价，其本质是对岗位人员的胜任力进行评价；

逻辑2：绩效评价只是人才评价的基础，不能因绩效高低就直接判断人才的能力水平高低（能力高的员工绩效可能一般，反之亦然）

逻辑3：岗位胜任力评价是对任职人员行为有效性的评价；

逻辑4：按照四维胜任力模型理论，高效行为的产生主要取决于职业人的动机和能力两大核心要素。

逻辑5：潜力高低取决于人才是否具备“高抱负（愿不愿：动机高低的体现）”、“高成长（能不能：思维力、认知力及技能水平高低的体现，其中思维是能力的关键要素）”两大特性。

第2方面：也谈人才盘点常用工具——九宫格。

绩效-潜效（绩效-能力）九宫格是企业人员盘点常用的工具。图4是绩效-潜力九宫格分布示例。

图4

从绩效-能力或绩效-潜力两个维度进行盘点评估、划分人员归类的方式客观上虽然有两个方面的便捷性：

1) 操作容易：能够快速盘点内部人员；

2) 显性化：能比较显性地展现“谁是企业最重要的、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才，谁又是企业需要尽快剥离的人”，形成一个内部“人才地图”，以此确定下一步人才管理的行动计划。

但也存在以下两个重要问题值得斟酌商榷：

问题1：人员归类背后的真实原因是否清晰呈现

无论是哪种九宫格，总有部分方格人员定位背后的真实原因没有清晰的界定。

如：在图4中的“中坚力量”方格人员，他们的绩效和潜力均处于中等位置，但造成此结果的原因到底是该类人员的动机问题？还是能力问题？我们还需要进一步甄别，而这个本质原因在图4中无法直观呈现。

不同的原因需要我们对应不同的人才管理举措：

动机不足需要强化“激励”措施；

能力不足需要加强“培养”手段。

若原因无法真正甄别，则下一步的人才管理就无法对症下药。

问题2：实施强制分布违背人才评价的客观性

九宫格纵横两个维度均采用“721”比例对人员进行强制分布。

强制分布将人力资源管理中的“人岗对比”转化成了“人人对比”，违背了人才评价与管理应该遵循的“人岗匹配”和“客观性”两大基本原则；

实际执行过程中也会得到各部门负责人的抵触或排斥。

鉴于此，是否可以找寻一种更加合理的人才盘点分类形式？

从“业绩、动机及能力”三大维度对人才进行归类。根据人才业绩、动机和能力的真实水平进行人才分类，形成如表1所示的人才盘点结果分类。并基于此进行有序的任用、授权、支持（辅助）、培养、激励、调岗或剥离等人才管理。

表1

注1: 培养措施所配套的人才培养体系建设时应重点考虑如下三个问题：

问题1：如何绘制不同层级管理者和专业技术人员的学习地图，设计相应的课程规划和组织实施，从而通过内部人堵发展缩小能力差距？

问题2：从全局出发，以发展的眼光思考如何为新兴业务和战略转型储备适应未来的能力？

问题3：培养实施环节开展课题讲授、知识萃取及行动学习等多样化培养方式。

注2:针对激励机制的建设要考虑“软硬”两大维度的同步发力，才能真正激活人才，从而激活组织。

“软氛围”营造：在企业文化价值观中，旗帜鲜明地提出对人才的尊重，拿出求贤若渴的态度，尤其是企业一把手。华为、腾讯、阿里等知名企业能够聚天下英才而用之，其价值观中对人才的态度，就是一张巨大无形的“雇主名片”。

“硬机制”建设：合理的架构、简洁的流程、有效的授权、全面薪酬和绩效管理体系等是让组织充满活力不可或缺的硬机制。重点关注关键岗位人才的激励绑定；采用多样化的激励手段，让“激励”与“保留”相辅相成，避免企业被人才绑架。

同时，树立企业内部榜样力量，让每一位员工都有成长为优秀人才的强烈动机，也不可或缺。

最后，人才管理措施效果如何，需定期开展有效性验证。通过人才培养后的成果转化例如个人成长述职等检验培养的有效性；通过绩效改进效果检验激励机制的有效性等，并根据验证结果对管理措施进行适时调整、完善及优化。

总结：

人才管理体系的建设应该定义为“一把手”工程来狠抓：

1.营造重视人才、重用人才的组织导向和氛围是首要；

2.建立“思考业务——定义人才标准——评价人才——管理人才”的完整管理体系是关键之一；

3. 建立客观而科学的岗位胜任力标准是关键之二；

4. 基于科学的胜任力标准实施对人才的精准盘点是关键之三；

（九宫格的人才盘点模式并没有实现对人才的精准盘点）

5. 对不同的人才，实施不同的人才管理策略是关键之四；

6. 对人才发展，锁定能力开发的三大要素是关键之五（其中思维开发是重中之重）；

7. 在不同的人才管理策略实施的过程中，不断进行验证与纠偏是关键之六；