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咨询案例回顾一 和瑞公司是一家制药企业的生产工厂，地处一个县级市。生产基地的主要包括采购供应、生产体系、质量检测管理三个核心职能。员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。 目前和瑞公司面临的一个突出问题是大多数的员工对于企业给予的薪酬不满意，工作积极性不高，薪酬付出没有起到激励效果。问卷调查发现：与其他同事相比，84%的被调查者对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间的矛盾；与同行业的同学、朋友相比，90%的被调查者对目前的收入不满意；与工作付出相比， 88%的被调查者认为收入不足以反映自己的付出与贡献。 “我这么努力工作，但是工资却这么低”—某生产人员说。 “我同学在同行工作，但是他们工资比我们高多了，福利还比我们好”—某财务专员说。 “我在部门干活最多，拿的工资却不是最高，心里不平衡，感觉自己受到了不公平的待遇，我应该比现在拿的高”—某采购专员说。 但是，笔者对比近三年发达省份的制药企业的职工平均工资，目前和瑞员工薪酬却是在中上水平。为何企业付出高额薪酬却未能激发员工做出贡献？ 和瑞的情况并不是孤立现象，德至锐泽在对上百家企业的人力资源管理调研中发现，员工评价最低的总是“薪酬水平”，无论是涨薪潮还是高离职时代，薪酬和福利上涨后，员工往往不买账，总认为自己得到的比付出的少，并且低于同行业企业的薪酬水平。如果企业处理不当，员工很容易有心理落差，导致薪酬满意度急剧降低，激励效果自然也非常差，难免会引起士气低落，最终影响整个组织的效率。这也是企业家和HR们最为头疼的组织激励问题。 薪酬激励最大化需从员工心理入手 经过大量咨询案例分析，我们发现员工薪酬不满意的本质：员工感知薪酬与心理期望之间存在差异。从心理学角度来看，薪酬激励效果高低取决于员工感知到的薪酬水平与其心理期望的比例，可以用一个公式表示： 只要员工的薪酬感知与薪酬期望之间有差距就会导致薪酬不满意，从而影响薪酬的激励效果，即员工对薪酬心理期望值的管理上面出现了问题，这也不能全怪于员工，企业应该引导员工如何去管理，而不是等待员工自我“醒悟”。 据权威研究：感知薪酬并不等同于实际薪酬，即便公司支付的薪酬水平与同类公司相同、甚至更高，员工对薪酬的感知却较低（如图1-1）。高达三分之二的员工拿着与市场水平相同的报酬却觉得自己的薪资低于市场水平，这中间存在巨大的偏差。 图1-1 实际薪酬与感知薪酬对比（来源：HBR） 那么，如何提高员工个人感知薪酬或有效管理员工的期望值，从而提高薪酬激励效果？员工感知薪酬的提升，一方面来自于实际薪酬的提高，一方面来自于让员工感知到其所获得的所有报酬。但实际管理中，企业不可能无限制地进行加薪，当薪酬水平确定的情况下，只有让员工感知薪酬无限接近实际薪酬才是最高效科学的方法。 由此，HR们可以从两方面入手来提升薪酬激励效果，确保企业所付出的薪酬总量都能更加接近百分之百地激励到员工： 一、通过开诚布公的薪酬沟通提升员工的感知薪酬，且这种沟通是建立在薪酬机制、政策规范、透明基础之上的； 二、通过人才盘点与定期反馈面谈，管理员工的薪酬期望值，让员工首先思考自己的成长和发展，以及对公司价值与贡献，最后才是思考获得的薪酬回报。 升感知薪酬水平：开诚布公的薪酬沟通 著名未来学家奈斯比特说：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”诚然，良好的企业必然存在着良好沟通。 在实际咨询项目中，笔者多次切身体会到完善的薪酬沟通机制是如何快速提高员工的感知薪酬度的。 薪酬沟通包括薪酬理念、员工个人薪酬和薪酬制度的沟通。通过薪酬沟通，让全员理解公司的薪酬理念及如何用积极合理的方式提高自己的收入，了解薪酬制度、结构和策略，同时明确员工的岗位所处级别、个人的薪酬及公司整体经营目标之间的密切联系。
图1-2 3P付薪模型
最后是薪酬制度与薪酬保密条款的沟通。 薪酬的管理需做到“制度透明，金额保密”。 制度公开可以让员工了解公司的薪酬政策，让员工明确自己的薪酬定位及努力方向；金额保密会减少员工讨论薪酬的频率，从而大大降低薪酬的互相攀比，提高薪酬的激励效果。 薪酬沟通能够最大程度的让员工感知薪酬接近实际薪酬。另外，薪酬沟通还可以让员工清晰了解企业的薪酬管理方式与薪酬定位，明确自己努力的方向，将自己的贡献与企业的目标链接。在我们曾提供咨询服务的一家企业，因市场环境原因，该企业面临发展的困境，部分职位的薪酬低于市场平均水平，但企业管理层能够及时、坦诚与员工沟通薪酬，在该企业中，只有22%的人对薪酬不满意。研究发现，如果能够充分沟通薪酬体系，即便给予顶尖人才市场水平的薪酬，还是会比未能充分沟通的高薪酬企业有更好的激励效果。 管理心理期望：人才盘点与反馈面谈 管理员工心理期望的核心是让员工对于个人薪酬的关注转向个人价值与贡献的关注，让其对个人薪酬与贡献的匹配度有理性的认知。管理员工的薪酬期望不是简单压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和现实拥有的资源，让员工的心理预期回归合理。有效的方法就是通过人才盘点与反馈面谈，让员工更多关注其价值与贡献，并使其薪酬期望与贡献相匹配。 人才的素质测评与盘点过程有多个方面的价值，对于员工的价值，重点体现在两个方面。一方面，能够通过素质测评让员工明确知道企业对于人才素质的要求，帮助员工成长；另一方面，能够让员工对于当前的自身能力与贡献有清晰的认知，有利于其对于回报的预期回归合理。 人才测评与盘点从业绩、价值观两个维度全面评价人才，并对结果进行九宫格分布，将每个人定位在九宫格中（如图1-3）。其中“1（超级明星）”、“2（核心骨干）”是企业薪酬激励的重点对象，“2（中坚力量）”占据了员工总数的最大比例，“3（待提升者）”、“4（问题员工）”都有其短板，不应作为薪酬激励重点对象，“5（失败者）”则应尽快调岗或剥离出组织。
图1-3 人才盘点九宫格 “1”和“2+”的人员是激励的重点，薪酬会向这部分人员倾斜，在薪酬沟通中，可告知这部分人员的薪酬高于同岗位其余人员；对于“2”的人员，根据企业薪酬策略调整或保持不变，并在薪酬沟通中强调企业薪酬在市场中具有竞争力；对于“3”和“4”的人员，薪酬保持原状或调低，可在薪酬沟通中强调公司薪酬水平具有市场竞争力，并告知其在素质能力或业绩上存在的短板。 除了最终的九宫格定位，对于人才测评中的个人测评报告的反馈面谈，对于员工认清自身优劣势，并针对性的进行学习、提升，具有更大的价值。 员工的薪酬期望源于其对于自身价值与贡献的判断。在人的自我认知上有“乌比冈湖效应”，即自我认知偏差——认为自身能力、价值与贡献高于实际水平。所以，员工对于自身价值与贡献的判断无法避免这种效应，往往高于实际水平，进而对薪酬有更高的期望。图1-4的测评报告体现出了这一点，员工的自我评价远远高于上级及同事对自己的评价。上级借助于人才测评的结果，对员工进行坦诚而明确的反馈面谈，可以让员工的自我认知更加合理，进而使其薪酬期望回归正常水平。 图1-4 人才盘点个人报告 咨询案例回顾二： 通过薪酬沟通提升激励效果 案例背景：林珂公司是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地领先地位，薪酬总体水平在当地也很有竞争力。但令管理者头疼的是，员工薪酬满意度不高，骨干人员不断流失，高水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。 薪酬体系诊断： 通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题： （1）员工感知薪酬低于实际所得，觉得自己的薪酬水平在当地处于中等偏下水平； （2）感受到不公平，薪酬不保密政策使得员工相互对比，觉得自己受到不公平待遇； （3）薪酬期望过高，工作繁忙，加班多，员工觉得自己付出很多，但是回报却没有跟上。 作为一家转型期企业，该公司的薪酬策略倾向于平均主义，薪酬没有向关键职位和业绩好的员工倾斜，薪酬缺乏内部公平性。 改善对策： 措施一，进行人才盘点。建立核心素质模型，进行360度测评，形成个人素质测评报告，结合上一年度的个人业绩，形成九宫格定位结果； 措施二，设计职位等级体系。将所有现有岗位进行梳理，横向分序列，纵向分层级，使得横纵关系更加清晰； 措施三：市场薪酬水平调查。调查同行业、同城市、同类别岗位的薪酬水平，以此为参照，形成林珂公司的薪酬体系表； 措施四：进行全面而深入的薪酬沟通。薪酬关系着每个人的切身利益。如果员工不支持，新的薪酬体系就很难开展，甚至引起波动。沟通内容包括： （1）沟通个人价值与贡献。结合360度员工测评的素质，与员工沟通个人对公司的贡献和价值，帮助员工分析个人素质、绩效需要改进的地方； （2）沟通薪酬水平及提升方式。结合市场调查结果，告知员工薪酬市场水平；告知员工的薪级薪档及具体金额、薪酬结构，明确绩效考核的方法及考核周期；告知员工提升薪酬水平的方式与途径。 改善成果： 通过此次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了很大改善，员工感知到的薪酬上升，薪酬期望区域平衡，人员流失现象逐步减少，员工工作积极性大大提高。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。 作者：王露平，上海德至锐泽咨询顾问，中国矿业大学硕士，长期从事企业人力资源管理与咨询工作，最喜欢老子的“做人如水，做事如山”。【整理编辑：时英平】 |
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