 空降高管和新人怎么设定薪酬？ 一个企业要谋求发展，改善经营，需要不断地扩展人才团队，也就需要空降吸引优秀人才，但是空降高管如果要高薪，该怎么办？我有个学员，他原来的高管最高年薪还不超过五十万，结果企业为了谋求更大的发展，一口气招了两个年薪超过百万的高管。 这两个高管在公司做了一年时间，过去这家企业一年的产值大概在一个亿左右，老板的期望是空降两个高管，明年的营业额直接拉升到两个亿，实际上他们做了一点一个亿，增长了百分之十，从毛利来说，还无法去覆盖两个空降高管的年薪。 所以老板心里面很不舒服，认为招来这两个干部，并没有帮助企业做得更好，更是辜负了自己的期望，老板当初自然是看重两个高管的能力、经验、阅历、学历，还有过去在同行操盘的能力，希望他们把这个能力转变为企业向上发展的动力，但事实上并没有达到期望。 当老板找两个高管谈，表示他们的工作有想法，然后说要扣一点钱，两个高管很不乐意。 高管说，老板我们的工资也不高，才百来万的年薪，很多的一些旧同事朋友，年薪都几百万了，所以我们要的并不多，然后我觉得再公司贡献也很大，你看公司很多激励制度，流程优化是我们推动变革，建立的。  但是老板要的不仅仅是这些，老板想把这些变革和努力转变为利益，而现在老板和高管之间的看法和问题分歧特别大。 当高管觉得自己贡献还可以，而老板说我看不到你的努力，也看不到想要的结果，所以他们之间就会存在矛盾。 我相信有不少企业也面临这样的难题，企业招一个生产总监，应征者要求年薪一百万，其中每个月给他六万，一年下来七十二万，年薪还有二十八万，加起来就是一百万，传统的年薪制有几个问题点。 第一、月度薪酬偏固定，高管动力一定不足。 第二、年底才设定对应的考核或者激励周期太长。 第三、年度定高目标、重扣罚、轻激励，很容易引起这些空降高管的不满。 第四、年薪偏扣多，而奖励少，人才流失会越来越大。 第五、年薪的设计传统而且保守，很浪费人。 一个好的高管空降企业，过去的工作结果不错、经验丰富、能力也强，老板才愿意给出高薪，但是到了你的企业，并没有把他过去的能力运用出来，这是什么原因？  有很多人从华为挖了一些管理者到公司，都说华为的员工很有狼性，但是挖回公司，刚开始还不错，随着时间的推移，狼性不见了，创造力也没有了，为什么华为的狼性不能带到你的企业？ 因为你只复制了华为的员工，而没有复制他的机制，这是核心所在，所以当你空降高管的时候，你一定要明白一个好的员工有好的表现和贡献，一定是跟他过去的文化机制有很大的关系，你把人挖来了，却没有挖来对方的文化跟机制的时候，你只做对了一半，你只做好了一半，而另外一半浪费掉了。 我们讲人和机制，就像鱼和水的关系，如果你找了一条好的鱼，到你的荷塘里面去养，但是你荷塘的营养不够，荷塘的生态链不行，这条鱼在你塘里也没有办法活灵活现，或生长的不好，我们一定要检讨原因。 空降高管不光看这个人的能力，还要用机制才能让高管发挥他最大的价值，现在很多传统的年薪制都存在问题，年薪制当中的固定工资养懒人，埋没人才，使得人力成本越来越高，而人效没有提升。 还有年底的年薪制不考核就是福利，一考核就是扣减，容易引起高管的不满，另外每年到了年底都是考验老板格局的时候。 比如请了一个高管，然后他并没有达到我的期望，但是我跟他约好了年薪，这个时候一定考验老板的格局，老板要怎么来解决这个问题，老板犯的错，自己怎么把它啃下去。 还有就是没有贡献高价值，无法达到老板的高目标时，我们到底应该怎么面对？因为我们浪费了一年，第二年就不能浪费了。这个员工也是有才华的，曾经也是一个成功，有成就的人才，到了现在的企业，却没有办法释放它最大的价值。  还有高管拿完年薪就跳槽，还带走了客户技术人才，也损害了企业，我们又该怎么办？当一系列问题摆在老板面前时该如何应对？ 有一段话很经典，假如老板和一个新的人才之间，谈招聘也好或者录用也好，员工跟你谈，我要多少钱，就是我跟你谈价格，老板要干嘛呢？要学会跟员工谈价值，员工要价格，老板要价值。 我举个例子，比如你招一个新人进来，你问他要多少钱，他说我要一万块钱，两万块钱，十万块钱，这个时候可能要的水平离你的期望有点点高，那么你要怎么问他的问题？你一定要问他，我同意给你一万，十万，不过你能给我带来什么。 当然一说到这里的时候，有很多人会打马虎眼，他会说，老板你放心，你给我年薪十万一百万两百万，我一定好好干，我一定不会让你失望，一定全力以赴等等。 这样的表态有价值吗？是没有价值的，但是老板们要注意了，这个时候既然谈到的价值就一定是指向结果和可量化，这是一个基本常识。 我们讲现实一点，就像高管要年薪一百万一样，都是量化的金额，可是你给我讲的价值却是很笼统的，很模糊的，我根本看不见，摸不着无法量化，所以具体一点，比如说去年我的销售额是一个亿，你来了以后年薪一百万，你能给我创造多少销售额？去年我的毛利是五千万，那么你来了以后，我的毛利能做到多少？我们一定要谈的是可衡量，可量化绩效的结果，这才是谈薪的方向。 我们在和高管聊的时候，无论空降高管要多少年薪，都是这个概念，你要的是高价格，我要的是高价值，你要的是高薪酬，我要的是高绩效，我们是公平平等的，我们谈的就是一个合理的利益交换。 所以老板要高绩效，员工要高薪酬，其实都没有问题，问题在于你用什么样的方法，什么样的模式得以实现。价值和价格是一个恒等的经济规律，员工要高价格的时候必然要贡献高价值。 一个高管如果只想要高价格，而不愿意贡献高价值，我想告诉你，即使现在你得到了一些企业的认可，但是持续下去，你将会被社会和企业办理淘汰，最终被自己淘汰。 我看到有很多的高管总想拿高薪酬，却不愿意贡献高价值，给企业创造高绩效，这样的思维是无法持续的。 回到案例，比如我们原来的高管年薪是五十万，在过去我们一年的产值一个亿，毛利五千万，费用率是百分之五，人效是五万等等。 现在我们要空降一个新的高管，他要求年薪是一百万，那我们同样把这些重要的经营指标给他，比如产值、销售额、毛利、成本、费用、人效等等给到你，你能帮我做到什么结果？如果你能帮我做到这样的结果，年薪一百万没有任何问题。 当然这个额度大家可以相互探讨的，拿到一个共识的结果，如果你超过了我们谈判共识的结果，你的年薪还不止一百万，一百五十万、两百万也不是不可能，所以这就是KSF如何用在空降高管的薪酬的设计上。 |
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