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 时间步入2022年底，走过三年疫情，复杂、易崩塌、多维度以及不可预测，已成为企业面临的基本环境。正确判断方向、快速整合资源、高效利用资源，确保企业比竞争对手快半步才能保证企业今天活下去明天有未来。而老板，作为企业的当家人，天然地会期望企业能由小变大，由弱变强，获得长期持续成功。本文以美的、华为为例，进行剖析分享。 01 企业长期持续成功的关键因素 企业只有比竞争对手跑的更快、跑的更好才有长期持续成功的可能。因此，通俗一点讲企业长期持续成功，就是在方向正确、风险可控的条件下，能够比行业比竞争对手获得更快的销售收入和利润的增长速度。那么，对企业经营结果能直接产生重要影响的高管团队，就成为企业长期持续成功的关键因素。 作为中国领先的家电企业，早在2006年，美的集团就开展了“打造职业经理人队伍”项目，在外部智囊团华夏基石的协助下，将高管团队分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者。 内部企业家的概念于1978年由吉福德和伊丽莎白·品乔（Gifford and Elizabeth Pinchot）首次提出：“今天的大企业常常因规模而饱受折磨。由于企业变得如此庞大，经理人在做决策时，常常不具备有关所要解决问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。不幸的是，单单依靠分权是不够的。在此情况下，大企业所需要的并非更多的半独立的部门，而是某种存在于组织内部但运营方式类似市场企业的企业家。”内部企业家的概念由此脱颖而出。 基于中国绝大多数企业现状，笔者将内部企业家的定义稍做澄清：指以集团和经营单位长期持续的价值增值为目标，拥有相应决策权并直接创造业绩的职业经理人，包括集团总裁和经营单位总经理。 02 来源于拥有一大批前赴后继的内部企业家队伍 过去十几年中，全球政治、经济风云变幻，但不管是美的还是华为，都实现了业务、销售、利润等多个领域的重大突破。 美的2010年销售收入达到1000亿，2012年8月，方洪波担任美的集团董事长，至此美的集团经营权全部由职业经理人团队打理。后期，除董事长兼总裁方洪波外，美的集团下属各个事业平台总裁、经营单位总经理经历过多次轮换调整，到2021年美的销售收入超过3412亿，净利润超过285亿元，前赴后继的内部企业家交出了一份漂亮的答卷。即使离开美的的内部企业家，仍然有很多继续活跃在中大型企业总裁执行总裁的岗位，如李东来、朱凤涛、吴文新、甄少强、刘勋功等等。 华为在过去多年也一直保持持续快速增长，特别是在面对美国举国制裁的压力下，2019年实现了19.1%的年度增长，让人钦佩。有一位华为前高管说：“人们跟随任总，不是为了他，而是为了自己。老板厉害的地方就是让多数华为人都觉得在华为工作就是为自己奋斗。”基于这样一个为自己奋斗的十几万人的群体，加上“区域+客户+产品”的组织设计，虽然不是人人都是高管，却具有了内部企业家最核心的特征：以集团和经营单位长期持续的价值增值为目标，拥有相应决策权并直接创造业绩。 03 打造形成前赴后继的内部企业家队伍的机制 1、内部企业家形成机制 职业经理人经过业绩、价值观检验，并在组织中与老板长期相处，最终成长为内部企业家。
（1）职业化理念，是内部企业家机制形成的源动力 何享健曾说过：“我从20世纪80年代开始，就一直遵循一个方向，就是不搞家族企业，坚持用职业经理人管理企业。” 大批的技术人才、管理人才、毕业生，不断进入美的，在何享健职业化管理理念的引导下形成了一个规模庞大能力突出的职业经理人团队。 （2）开放普世的文化，是指引和吸引内部企业家的灯塔 企业文化能给予企业员工精神给养。现在广为人知的熵增定律表明，任何一个封闭系统，如果无外力维持，将必然趋于混乱和无序，直至消亡。任正非讲：“您要做一个干部，而没融入华为文化，您会十分别扭。” 开放是对抗熵增的最有力武器，因此优秀的企业文化会引向开放。美的对外经常说“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪用全世界人才”。美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲，不搞家族式管理。 优秀的企业文化的另外一个特征是普世。华为的企业文化第一句是以客户为中心，但光有付出不行，所以第二条就是以奋斗者为本，做出价值贡献就会有回报。 只有普世的企业文化才能收获员工的同理心和高认同。只有个人高度认同公司的使命、愿景和核心价值观，才会自觉地将个人使命和组织使命融为一体，彼此信任、相互协作，为自己所做的事情感到骄傲，为自己身为组织的一员感到自豪。 （3）责权利匹配的组织，是内部企业家价值实现的保障 组织的基本逻辑是分权。通用汽车早期，斯隆做事业部制变革就是把大量的经营权力下放给经营者，下放给那些承担经营责任的人。1997年美的事业部制改革，是美的内部企业家团体形成的里程碑事件。美的实施事业部制后，事业部总经理在责权利匹配的牵引下，比学赶帮超，经营能力和经营结果均获得很大提升。 （4）共生共治的老板-内部企业家关系 工作关系：进-退 当内部企业家具备经营能力，老板就不应再插手日常经营活动，要关注文化、战略；当内部企业家具备战略方向把控能力，老板就把精力聚焦在文化和社会责任上。工作关系进退之间，为内部企业家能力的发挥提供更大的平台。 美的1997年实施事业部制后，美的老板何享健就有意识有步骤地逐步退出企业的经营，首先通过分权手册，退出事业部绝大多数日常经营活动；2010年逐步退出集团经营决策，2012年卸任美的集团董事长。 何享健的退，为方洪波为首的内部企业家充分发挥价值铺平了道路。 格局担当：升-降 老板升格局，内部企业家降姿态。美的方洪波年轻时颇具文艺范，但随着职位不断提高，变得越来越低调。方洪波在所有场合提到何享健时均十分恭敬地尊称“老板”；在何享健参加的会议上发言，均言简意赅、直指核心，绝不长篇大论。而何享健在退出美的集团经营活动后把精力更多了投入慈善公益事业，建美术馆、养老院、医院、运动场所等等，回报社会的同时继续牵引着美的核心价值观的迭代升级。 一进一退，一升一降，何享健和以方洪波为首的内部企业家经过多达20年以上的工作相处，形成了心理契约和默契，共生共治的关系最终形成。 2、内部企业家约束淘汰机制 “慈不掌兵”，对内部企业家的管理一定要狠。企业要长期成功，不同阶段需要不同的干部，很少有人能始终相伴，因此必须不断优胜劣汰，这样才能出现前赴后继的局面。
（1）信息透明是最有效的控制手段 美的经常用“透明鱼缸”来比喻信息透明，集团可以不干涉具体经营行为，但经营单位必须信息透明。信息透明是天然的约束力，阳光是最好的防腐剂。 （2）以激发活力为目的的组织变革 美的组织变革非常有名，美的通过对组织不断做深度检讨，不断推动组织更新，“一年一大变，三个月一小变”、“只要有必要，随时可以变”。 在高频率的组织调整中，不断捶打和锻炼美的职业经理人团队，并释放出一些高层管理岗位，年轻人能够得到更多快速上位的机会，而年轻人又让组织再次充满活力。如方洪波、李东来等在三十岁以前就获得了事业部总经理的职位；美的集团现在的事业群总裁大多数都非常年轻。 （3）以经营责任制为核心的绩效管理 美的采取结果导向和内部契约来规范和约束内部企业家的经营业绩。 美的集团推行三年战略滚动规划、全面预算管理、年度经营计划，在此基础上签订年度经营责任制。责任制中，除了明确经营目标的KPI以外，也有相应的奖惩条件。经营责任制方面，美的集团上下都严格遵守。绩效完成好的，奖金可以达到固定收入的5倍、10倍，甚至更多，完成不好的则颗粒无收，甚至直接免职。 （4）符合职业规范的行为要求 2006年之后，美的集团针对职业经理人相继出台了《职业经理人基本行为规范》《职业经理人六条红线》《职业经理人信息申报》《职业经理人竞业限制》等制度，加大了规范运作、诚信和职业操守等价值观与行为方面的约束。对违反上述规定的内部企业家，视情节轻重，分别给予不同的处罚，最严重的是撤销职务，违反法律的会移送法律机关。 华为一直强调“以奋斗者为本”，不求进取者，不愿意通过奋斗为客户创造价值的人，会被纳入淘汰之列。 04 最后的话 企业长期持续成功的核心是有一群前赴后继的内部企业家队伍。 内部企业家队伍的打造和价值激发是一个长期工作，要常抓不懈。 当内部企业家形成—约束的机制运作起来后，能跟上组织发展的就重用，跟不上就调整，这样才能最终出现前赴后继、良将如云的局面。 |
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