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计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家和管理者所忽视的。企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。距离2022年的结束只剩下一个月左右的时间，每年这个时候，都是我们集中思考明年计划、设计行动方案的时间。那么，为什么要制定年度计划？如何有效地为2023年制定计划？制定计划中需要关注哪些要素？本文结合稻盛先生著作《企业经营的真谛》《领导者的资质》《斗魂》《阿米巴经营实践》《阿米巴经营》中的内容汇编成文，希望您品读完后能更好地制定年度计划：1、年度计划，是愿景和目标的落地与实践 企业之所以要制定年度计划，本质上来说是企业愿景的落地和实践。 所谓愿景，也就是公司的目标，必须充满着梦想。同时，还要制订实现愿景、目标的具体计划。 例如，企业的年销售额现为10亿日元，希望明年达到12亿日元，像这样，必须用具体的数字明确地描绘目标。 不仅销售额，还包括利润额在内，都要设定出具体的目标。 经营者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。 要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。 这是企业经营者的重要职责。 2、年度计划即年度目标，是企业经营者愿望和意志的反映 年度目标是经营目标中至关重要的一部分，是企业下一年发展、跃迁的重要支撑。我认为，所谓经营目标，必须能够反映领导者“我想这样”的强烈愿望和意志。所谓经营，是由领导者的愿望和意志决定的。就是说，正是领导者的“我想把自己的公司打造成这样”，“我想开展这样的经营”的强烈愿望造就了公司。领导者不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。 就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。 换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。二、好的年度计划长什么样子？（可参考SMART原则）稻盛哲学里的年度计划长什么样子？ 如果用稻盛经营学来阐述一个好的年度计划的话，参考SMART原则，可以这么理解年度计划：
（1）目标必须使用具体的数字表述 用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润，都要建立明确的目标，并用具体的数字表示。在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指标和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅要设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，为了完成这些任务，就必须设定明确的目标。我不做长期的经营计划。今天的工作能否顺利进行、明天将会发生什么，我们尚且无法确知，又怎么能预见十年以后的景况呢？ 我对自己说，要认真过好每一天。今天努力了，就能看清楚明天。天天努力，积累起来，五年、十年，成果就相当可观。 与其担忧无法预知的将来，不如踏踏实实过好今天这一天。我认为这个信念很重要。 今天全力以赴了，作为结果，明天就看得清楚了；天天努力，就可能对将来如何变化进行有意义的推测。 在京瓷，我们最关注年经营计划。我认为，眼下目标实现的前景如何才是最重要的。在制订企业年度计划的时候，我要求自己，也要求员工，不要设定一个容易达到的低目标。相反，我要求各个部门基于自己强烈的愿望，设定一个颇具野心的目标。我号召大家：“说出你的豪言壮语！并实现它！” 即使最后目标没有实现，我也不会只以结果论好坏。当然，这并不是说目标达不成也无所谓。如果每年制定的目标都落空，员工就会丧失达至终点目标的自信和能力。所以，实现目标非常重要。为了达成目标，目标必须为全员所共有。如果想实现目标的只有经营者一个人，那么这个目标就不可能达成。公司应该把组织划小，让每个最小的组织单位都具有各自的目标。为了让年度计划更明确、更能唤起员工的干劲，还必须制订月度计划。另外，为了让每一位员工都发挥各自的作用，就要激励大家拼命工作。这样的话，每个组织都能达成自己的目标，进而就能实现整个公司的目标。年度计划必须由全体员工分担，必须是每位员工都强烈想要实现的目标。月度核算管理的周期是始于在月初对市场动向、定单情况、生产计划等做出详尽的研究的基础上，由各阿米巴拟定计划。该月度计划是用数据反映出各阿米巴将在当月开展何种活动的意愿。因此，它不是简单地计算当月的预计销售额或产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。在拟定计划时，最重要的是要掌握上一个月的业绩，并反思哪些方面出现了问题。在此反省的基础上，把本月必须采取的所有对策纳入当月的计划之中。也就是说，为了完成当月的计划，就必须预想到会出现什么样的问题，如何来解决这些问题，在进行详尽的模拟之后制定计划，这点至关重要。在制定计划的阶段，如果不明确针对当月计划的行动步骤，那就很难完成该计划。制定年度计划，按月进行核算管理。总得来说，就是计划要符合实际情况，不是空想也不是美好愿望，而是清楚明了能落实的行动。在京瓷，一直以来，都在实践被称为“阿米巴经营”的经营管理体制。各个阿米巴的领导人首先要以企业经营者描绘的梦想和愿景为基础，建立自己部门的经营计划。经营计划分成被称为“Master Plan”的年度计划和为了实现年度计划而制定的“月度预定”。在制定年度计划时，要将销售和生产等收入，以及为获此收入所必需的费用和时间，用“单位时间核算表”的格式，制定成12个月的目标。如果是每年3月底决算的企业，就要制作从当年4月到第二年3月的每个月的计划。在制定这个年度计划的流程中，要加入促进全员参与经营的机制。
围绕年度计划的制定，经常会产生“自上而下和自下而上哪种方式更好”的讨论。但是这两种方式都有一定的问题，比如自上而下会导致现场员工热情不高，自下而上会导致计划过于保守，失去了整体性。为了避免这样的问题，在阿米巴经营的“Master Plan”中，各个阿米巴的销售额、费用以及基于这两者的利润目标，都由各个阿米巴自身负责制定。以这种自下而上的、从现场累积的数字为前提，在重视现场员工们的意志的同时，经营者会论述自己的目标：要如何发展这个公司？为此需要什么条件？就是说，经营者如何将自上而下与自下而上统一起来——在重视现场意志的同时，将经营者自己的愿望反映到现场的目标设定上，为此而绞尽脑汁。这样设定的各个阿米巴的销售和利润目标的合计，就是全公司的销售和利润目标。这样，员工们就能切身感受到“自己对公司的销售额和利润做了何种程度的贡献”，就会带着使命感和责任感，努力投入到计划的落实中。为了制订出合理的年度计划，为了让员工拥有达成目标的使命感和责任感，制定年度计划需要花费充分的时间，各阶层要反复对话，积极沟通。在京瓷，12月份召开京瓷所有部门参与的国际经营会议。在会议之前每一个部门部长都需要宣布自己的发展方针。各部门负责人根据其方针提交下一期的估算和计划。社长在12月份的国际会议上先听取各个事业部门的计划，但是仅仅是听取，并不会批示任何计划。然后社长根据自己所搜集到的信息，在1月份的时候会宣布下一年度的经营方针。然后部长根据制定的经营方针修改所属事业部门的计划并将其提交给决策部门。决策部门与事业部门再进行详细的探讨，在意见一致后由决策层正式批准。这就是年度计划的制订步骤。公司年度总方针包括销售额和利润的增长率，以及各个事业的战略布局等。高层决策者要准确把握经济环境和市场动向，分析最近业绩（本年度预测）的基础上，融入自身的“意志”或“愿望”，确定明年的方针。就是说，以领导者希望公司不断成长发展的愿望为基础，考虑“1年后想让事业发展到这种程度”，设立这样的销售目标和利润目标。各个阿米巴用单位时间核算表制定自己的年度计划，并逐级上报。在此过程中，每个阶层都不断召开研讨会，直到全员达成共识为止。各个阿米巴要以公司年度总方针为指导思想，制定各自的目标。在这个讨论和制定计划的过程中：重要的是，将领导者的愿望变成员工的愿望，让全体员工觉得“一定要达成这个目标”。各层级的阿米巴经营者在上报年度计划后，要参与最高领导人组织的高层管理会议，参与讨论各个部门的目标设置得是否合理可行。这里要强调的是，阿米巴经营的最高领导人不能以命令的形式单方面给下级下达一个具体的目标。一旦这样做，这个目标就不会被全员接受。归根结底，最高领导人要重视各个阿米巴的意志。当然，假如年度计划确实存在问题，就要将其退回相应的阿米巴，继续反复讨论和修改。在讨论的过程中。所有的阿米巴经营者都要参加，来表达、传递自己的想法。所以，阿米巴经营中年度计划的制定，是以总方针为基础，彻底地遵循自下而上的计划制定流程。而且，通过每个阶层的反复讨论，让各个阿米巴的领导人都能切实认识到本部门的作用。两股力量形成良性互动，最终能制定出让所有参与者都相信一定能实现的年度目标。1、你的计划必须匹配得上你的目标 登普通的小山，与登珠穆朗玛峰这样的大山相比，登山者所必需的技术、装备与经验是相差很大的。想登珠峰，技术就要修炼得更高超、装备需要更高阶，经验要更丰富；如果目标只是登上小山坡，就不用费这么多周章。 经营也是一样，先设定具体的目标，再根据目标制定年度经营计划。 “为了让自己达到最终目标，年度计划一定得这样安排、这样做才行”的思考逻辑，在经营中是非常重要的。如果连目标都迷失了，那达成目标的做法也无从谈起。 要知道，你的年度经营计划，由你所定的目标决定。 
2、基于纯粹、美好的发心，计划才能成功 英国启蒙思想家詹姆斯·埃伦，在他所著的《原因与结果的法则》一书中说： 心地肮脏的人因为害怕失败而不敢涉足的领域，心灵纯洁的人随意踏入就轻易获胜，这样的事例并不鲜见。 原因是，心灵纯洁的人总是气定神闲，他们总是以更为明确、更强有力的目的和意识来引导自己能量发挥的方向。 我认为，只要抱着纯粹的、美好的、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，那么，任何困难的目标都一定能够实现——这就是年度计划需要注意的关键点。 3、既然定了计划，即使遇到挫折也必须完成 在经营中， 难以预测的要素非常之多，比如突如其来的萧条等，会使计划很难如意推进。但是， 即使在这种情况下，经营者也必须继续向员工们揭示高目标，坚持相应的事业计划，凝聚全体员工的力量，朝着目标实现的方向努力奋斗。如果因为环境的变化导致当初定下的目标无法实现，那么就会给买了股票的投资人带来困惑。更坏的是，难以回报为企业吃苦耐劳的员工。就是说，无论有多少不确定因素，也一定要实现自己定下的目标，这就是经营者必须履行的使命。正因为如此，所以我认为经营者必须以“燃烧的斗魂”去经营企业。 
但是，大部分经营者眼看目标达不成，或立即准备借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率的态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且会给予员工极大的消极影响。这是不行的。既然已决定“要这么做”，就必须以“燃烧的斗魂”贯彻到底。在制定年度计划的过程中，重要的是让执行行动计划的每个成员都充满干劲。 具体推进工作时，领导人除了在工作场合与员工交流之外，下班后也要和员工坦诚对话，一起分享快乐，这一点很重要。 因此，一起喝酒用餐、员工旅行、运动会等活动就非常重要。 对此，我采用“酒话会”即“空巴”的方式，用来跟员工们拉近距离。 与在办公场所交流不同，在空巴中边喝酒边谈话交流，即便话题完全相同，交流的层次、感受却完全不同。 在空巴中，彼此不分上下，社长也放低身段，与员工平起平坐，一边喝着啤酒，一边吃着饺子，不分彼此……在这种场合，大家都敞开心扉，真心交谈，员工也能体会经营者的心情，从而提供协助。 以酒为媒，让人与人的灵魂、心灵相互交织融汇，由此诞生出坚不可催的信赖关系。只有这样，才能更好的增强团队的凝聚力，来完成年度经营计划。
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