文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好） 能吃管理这碗饭，最应该感谢的是德鲁克。 如果说泰勒开启了科学管理时代，那么德鲁克才是讲管理带入“以人为本”时代的大师。多年前，初读那本经典的《管理的实践》，给我震撼最大的那句话是：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果（另外一种流行说法：衡量管理有效性的唯一标准是产出）。 原来，管理者的第一要义，不是头衔，不是权力，也不是组织任命，更不是你和老板的关系多紧密，而是能否带领团队为组织（公司）创造成果（结果）。因此，高效管理者必须关注的三个重点是：客户价值、成果导向、团队教练。
一、客户价值：这是任何企业存在的原因所在——为客户贡献价值，如果没有客户价值，公司存在的前提就当然无存，一切不以客户价值为准则的公司都是耍流氓 关于客户价值，管理者应该关注的问题是： 1、谁是我们的客户，谁不是我们的客户，这也会决定后续公司的战略聚焦、产品定位、业务模式，我们不能服务所有客户，也不能满足客户的所有需求； 2、外部标准很清楚，那就是客户持续买单（不满意，不会有买单，或者叫一锤子买卖），但内部管理标准是什么？在内部标准不清晰的时候，管理者要问：这件事，对客户有什么价值？如果按照A方案处理，客户会得到什么，如果按照B方案处理，客户又会得到什么？从我们自己的角度提出的方案，未必就是客户想要的，这就叫客户提前，自我退后；
关于客户价值，管理者应该自我反思的是： 1、我们的客户聚焦，我们的产品聚焦，我们的战略聚焦，彼此匹配吗？是最佳选项吗？我们给客户提供最佳体验了吗？距离最佳体验，现有的差距在哪里？ 2、我们有没有自我提前？有没有认为自己的水平高于客户，然后用自我标准来代替客户标准？以自己的偏好，替代客户的偏好？有没有因为在意面子，而固执的坚持己见？面对客户，我放大自我了吗？
二、成果导向：也叫业绩导向、绩效导向或结果导向，如果客户价值提供了一家公司存在的前提，那么成果导向就是最佳评价标准。德鲁克提到的成果，直译为产出，首先想到的会是业绩，但企业要想有持续的业绩，也必须包括战略、文化、组织健康与可持续发展 关于成果导向，管理者应该关注的问题是： 1、业绩导向、绩效导向或结果导向，应该是一家公司的底线生存准则。一方面，这可以评价公司是否兑现前文所述的客户价值（客户能否持续买单），另一方面，也会聚焦团队的行为，让大家回到业务本身，减少办公室政治和内耗。显然，团队持续的没有成果或者成果不佳，一定不是成果导向，也不能创造客户价值，管理者要反思，是否“出轨”了； 2、成果导向，不光包括业务本身所带来的业绩与绩效，还包括创造业绩的行为与过程，是不是遵守规则，是不是遵守公司文化，是不是良性可持续的。回到管理角度，我对成果导向的理解是：建立在成果导向之上的健康团队、正向文化、可持续发展价值观。一次有成果，不叫成果导向；一个人成果好，也不叫成果导向，只有团队都有成果，而且是持续增长的成果，才是管理者应该关注的成果导向；
关于成果导向，管理者应该自我反思的是： 1、团队是否坚持了正确的成果导向？存不存在两个极端：一是唯业绩（结果）论，只要业绩（结果）好，其他什么都不管；二是完全不看业绩（结果），重视了行为过程与文化，但没有结果。这两个极端，都应该警惕，前者有业绩无文化，后者有文化无业绩，正反都是耍流氓； 2、作为管理者，是否身先士卒聚焦成果，是否帮助团队成员进行成果突破，是否在探索多个可能的业务创新模式，是否总结归纳可复制的方法，是否在沟通、辅导、反馈、激励等层面，帮助下属找到问题，引导可执行的方案，是否经常检讨团队行为与文化是否是公司倡导的，是否是公司战略所要求的。如果想不明白，请再次回到第一个标准：客户价值
三、团队教练：包括下属的能力提升、方法辅导、团队凝聚、文化认同、战略纠偏等。是不是创造团队绩效（包括人均绩效的提高），是不是提升团队能力（包括业务能力与非业务能力），是不是凝聚团队（包括行为、文化、战略执行等），评价标准应回到团队（员工成长）上来 关于团队教练，管理者应该关注的问题是： 1、管理者对团队（员工）的帮助，应坚持成果导向（绩效）。如果只有综合绩效而没有人均绩效的提升，那一定是管理方式出了问题。作为团队教练，管理者应持续关注提升团队绩效，员工能力提升，行为与文化强化，战略纠偏等等 2、管理者对团队（员工）的激励，对员工的认同，应基于员工的行为与结果是否符合公司战略，而不是管理者本身的偏好。公司年度战略要求是什么（内部标准），客户满意度如何（外部标准），才应是衡量员工行为的最重要方式，而不是管理者的个人偏好；
关于团队教练，管理者应该自我反思的是： 1、是否关注团队绩效，是否关注人均绩效，是否扮演教练角色，是否从公司年度战略要求和客户满意度两个角度评价员工，是否保证了及时性沟通，来解决员工的认知和心态问题，如果员工被误解，管理者又做了什么； 2、公司和团队层面，除了技能与方法教练，员工心态与行为的教练是否实践过，每次团队会议关注了什么，解决了哪些问题，员工有哪些问题没有机会说出来，我是否做到了倾听，是否有随意贴标签的行为，是否对员工造成了伤害，在员工认同的时候，我做了什么，不认同的时候，我做了什么，是否关注和解决了团队的信任与冲突等问题，有没有对事不对人等等
一个优秀的团队，应该是聪明的（聪慧、效率、增长速度）+健康的（信任、尊重、可持续），那才会有持续的团队绩效、员工成长与客户满意度。这也是兰西奥尼著名畅销书《团队发展的五大障碍》所关注的核心问题，过去十年，中国企业关注更多的是“聪明”问题，从野蛮生长到聪明生长，但接下来的十年，关键问题变成了健康生长，这也是中国企业转型的必由之路。 本文版权归属“转型刚刚好”公众号 欢迎大家分享，如要转载，请联系我们获得授权 您可能会感兴趣的文章 ——月度排行前十 TOP1:一声巨响，能否唤醒三星重生DNA TOP3:管理者，别让道德绑架理性 TOP4:移动互联时代，决定饭碗的四种能力 TOP5:没有未来，我们还是分手吧 TOP6:让一线呼唤炮火，然后呢 TOP7:乔布斯的冷酷，为何成就了苹果的传奇 TOP8:万科救赎：谁的王，谁的红烧肉 TOP9:谁车裂了商鞅 TOP10:管理者的“七年之痒” |
