文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好）
多年前，初读马克斯.韦伯的传世之作《新教伦理与资本主义精神》，“企业家”这个词便开始在大脑中“种草”。但实事求是的讲，这类学术书籍抽象之极，即便是能理解作者的意图和例证，但却很难体察新教徒的精神世界，以及那些“为了上帝的荣光”而创业的清教徒们，如范德比尔特、卡耐基、洛克菲勒、摩根、福特等企业家，是如何一边疯狂的赚取商业利润，一边又虔诚的完成清教徒的使命。后来读熊彼特、钱德勒、克里斯坦森的著作，我会不自觉的查找有关“清教徒”的蛛丝马迹，包括几年前读那本《清教徒的礼物》，才逐渐还原了“清教徒”与“企业家”之间的链接——使命感（创业即是“为了上帝的荣光”）、躬身亲为（凡事亲自做一遍）、敢于冒险与组织协作（“五月花号”先驱者的奋斗）、自下而上的管理与持续创新（成果导向）。现实中，包括比尔.盖茨、乔布斯、巴菲特、拉里.佩奇、扎克伯格、埃隆.马斯克、杰夫.贝佐斯等企业家在内，他们延续了“清教徒”的创业与管理风格。而英特尔的前CEO安迪.格鲁夫，更是将这一特质发挥到极致，并为他赢得了“偏执狂”的标签。在我看来，格鲁夫之后，又一个偏执狂的代表，就是杰克.韦尔奇，尽管世界给他曾经的标签是“第一职业经理人”，这没什么不同，因为“以职为生”本身就是职业经理人的本意之一，在CE0的岗位上履职尽责，这不也是“为了上帝的荣光”。
其实，杰克.韦尔奇远非圣人。他为通用电气（General Electric）的再次崛起做出了卓越贡献，再造了一家全世界瞩目的管理标杆企业，而有关他带来的实业金融化批评之声也屡见不鲜。上帝是公平的，我们再也不能把某个领域的优秀人物进行“道德绑架”、“全能绑架”、“永远正确”这类的绑架，人是时代的产物，离开韦尔奇所处的那个时代，离开韦尔奇所处的管理情景，就很难公正客观。从管理角度而言，“偏执狂”杰克.韦尔奇至少留给我们三个管理遗产：若无核心竞争力
短期赚钱又如何
1981年4月，45岁的杰克.韦尔奇成为通用电气史上最年轻的接班人。彼时的市值只有128亿美金，而到他20年后正式卸任CEO，通用电气的市值已达4800亿美金，仅40倍的市值增长，与韦尔奇的两个战略基点有关：韦尔奇刚一上任时，GE的业务版图无所不包，从爱迪生时代的白织灯、无线电、冰箱、空调到日用家电、工业机械、商业飞机、核潜艇引擎、雷达高度计、电视网，再加上除美国外的全球24个国家113家制造工厂，这样的GE就如同杂货铺一般，任何时代潮流的烙印都能在GE体现出来，身躯如何庞大又臃肿，如何才能展翅飞翔？
对此，韦尔奇的战略基点很清晰：要么第一，要么第二，要么处理掉，要回归公司的核心竞争力，而不是陷入到“投机主义”赚快钱。为什么，韦尔奇的逻辑是：“公司的每个事业“数一数二”，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。后来，GE陆续卖掉了很多当时非常盈利的业务资产，围绕核心竞争力重塑业务版图，就有了现在我们所看到的通用电气。这一轮战略变革，为后来GE的重新崛起奠定了坚实基础。早在摩根与福特时代，专业化还是多元化问题，就一定争论不休，后来这一争论又延续到日本和中国，到现在也是企业家们战略抉择的痛点。韦尔奇是如何处理专业化与多元化这一问题的？他又回到了前述所提到的“核心竞争力”：专业化也好、多元化也好，本质不是对错问题，而是能力问题，如果能从企业的“核心竞争力”出发去定义业务布局和战略选择，就能大大减少市场动荡带来的业务风险。
做对的事，做能发挥核心竞争力的“对的事”，便有了GE后来的相关多元化战略布局。现如今，我们再去看GE的业务版图，在数字、医疗、航空、能源、运输、金融等诸多领域，依然可以看到GE核心竞争力驱动的在“高精尖”领域相关多元化产业印迹，这些年GE主打的“软件定义机器”与人工智能、大数据、云计算所主导的产业变革异曲同工，围绕核心竞争力的成熟的“场景复制”与“能力迁移”，才是GE实施相关多元化的真正底气。物尽天择，进化为本
高要求的本质是激活组织
提到韦尔奇，国内很多管理者最常提到的有两个词：一个是六西格玛（Six Sigma），一个是“活力曲线”（10%末位淘汰）。对此，业界有截然相反的两种态度。一种态度是：万恶的资本家，黑心的老板，为了追逐利润，毫无人性和道德；一种态度是：若没有高标准、严要求，那会有优秀的公司和强大的团队。其实，这两种态度都来自不同的立场和视角。如果回到GE，回到韦尔奇刚刚接任CEO的那个年代，或许我们有更多的思考。上世纪80年代，日本制造全面崛起，德国制造后来居上，面对日本的精益制造和德国的精益求精，美国企业该如何应对？如果产品质量、团队能力、组织体系都不能持续进化，GE就没有办法赢得竞争，更谈不上保持领先。怎么办？
要知道，GE并非六西格玛（Six Sigma）策略的发明者。六西格玛起源于摩托罗拉，本质是要通过设定高目标，通过持续不断的数据分析和过程改进，减少产品或服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。1996年，韦尔奇在通用电气全面推行六西格玛计划，在他的思考中，六西格玛不仅可以直观的提升GE的产品质量和竞争力，还能内化为GE管理团队的思维习惯和行为方式——韦尔奇为此调整公司奖励计划，年终奖的40%和六西格玛结果挂钩，这也能看出韦尔奇的战略意图：管理者要以六西格玛的标准要求自己和团队，不断提升业务水平和团队管理水平，让“人单（产品）合一”，这就能持续驱动团队的能力进化。一边是产品的“零缺陷”，一边是团队的“零缺陷”，这才会有公司竞争力的系统提升。而对韦尔奇而言，后者的意义更大，原因是：对比日本和德国文化，美国企业的创业能力强，但持续改进层面的重视度不足，如果能在团队行为方式上做改变，对GE竞争力的的提升意义深远。从这个角度而言，我们也能看到韦尔奇时代的“戴明”印记，这在逻辑上是一致的。只要提到绩效考核，很多管理者都能想到GE的活力曲线，即绩效评价基本呈现正态分布，按照2:7:1的比例将员工绩效打分排序成A、B、C三类，排在最后的C类员工可能就要面临淘汰的厄运。在批评者看来，这一措施太不人道，可能“杀错人”，也可能造成绩效评价的“内耗”逻辑，总之，活力曲线简直就是万恶之源。
还是那句话，我们要回到韦尔奇接任CEO的时代去看这件事：数据显示，在韦尔奇当上董事长和CEO的那一年，GE在全球有超过40万员工，其中管理者有2.5万，130个副总裁。这么庞大的一个企业帝国，拿什么保证战略落地？拿什么保证恪尽职守？拿什么保证效率提升？要避免重蹈恐龙的覆辙，就必须加速进化。而进化的核心，就是客户导向，就是成果导向，就是持续提升效率，创造价值。如果把GE的活力曲线，对比华为的“熵减”机制，我们也能找到相同的逻辑——激活个体、激活团队、激活组织。曾经有人问韦尔奇，对那些C类员工如此冷酷和残忍，这样合适吗？韦尔奇回应道：“虚伪地告诉一个经理，他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义”。我们不提供终身就业，我们只提供终身就业的能力，或许，这句话可以为韦尔奇的活力曲线，找到团队进化的根源。以职为生，契约为本
经理人需要回归价值创造
1923年，时任美国总统柯立芝曾对当时席卷全美的工厂建设有过一段精辟论述：“建工厂就是建教堂，在工厂工作就是在教堂祈祷……美国不承认任何贵族，除了工作的人……而工作证是进入贵族阶层的唯一通行证”。这段话，对于理解新教伦理和企业家，以及后来的职业经理人群体的崛起，有着非常深远的影响。
人们对杰克.韦尔奇的评价是什么？曾经的全球第一经理人。是的，他的角色是经理人，不是严格意义上的企业家（创始人）。但，如果说爱迪生创造了GE，那么韦尔奇是再造了GE，而且是以一个经理人的身份。在传统企业管理的框架中，“委托-代理”模式始终是绕不过的一道坎，信任成本与交易费用，都时刻困扰着现代经理人模式的发展。韦尔奇所在的20世纪80年，正是企业金字塔权力结构成型、经理人群体庞大、权责利出现失衡的阶段，如何激活经理人群体，如何再造职业化精神，就成为韦尔奇的重要使命。韦尔奇做了两件事：1998年，GE每股总回报率高达41%，并持续多年为股东创造了丰厚回报。也有人说，韦尔奇所坚持的“股东利益最大化”，一味的讨好股东，做高市值，就像华尔街那样形成巨大的泡沫。这或许是问题的一部分，但回到“对股东负责”的本质，我们也发现：对股东负责，是回归契约精神。对股东负责，不代表不对客户负责、不对员工负责，因为没有客户满意和员工满意，就没有最后的股东价值。所以，那些拿着“股东利益最大化”来批评韦尔奇的人，除了政治正确的考量外，除了2008年金融危机以来所带来对公司治理结构的痛定思痛外，或许忘记了市场经济的核心驱动力，一定是来源于客户——没有客户买单，哪有股东赚钱？除非，是垄断企业。
在战略目标的引领下，韦尔奇强化了克罗顿维尔培训中心的战略价值，从此就有了系统化的经理人打造和培养平台。以培训中心为载体，GE的“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观，就成为经理人的“底层代码”。这也回答了职业经理人打造的路径问题：经理人，当然需要从实战中来，需要在业务和技术领域不断磨练，但是否能成为优秀的职业经理人，还必须回归企业的使命与价值观。“同路人”的核心，依然是共同的愿景、使命、价值观，有相同“味道”的人，才能组建强大的团队。再加上后来影响深远的“群策群力”文化，GE的经理人群体就被充分激活，成为企业价值创造的中坚力量。以上这些文字，远不能囊括杰克.韦尔奇在GE和全球企业管理实践中的卓越贡献。“明星”的光环早晚会失去光泽，但那些启迪后人的思想和遗产却可以熠熠生辉。坚定做正确的事，而不是别人眼中正确的人，以此来缅怀这位企业管理的先行者。
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