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本文基于组织能力杨三角理论，对照足球运动，阐述流程、组织能力及他们之间的关系，从而帮助企业更好理解和分析自身现状和问题，为管理改进提供有益启示。 国足长期无法突破，问题到底出在哪里？我不是球迷，就连伪球迷都算不上，所以，无法就此展开完全的分析，但足球队是一个团体，是个组织，这不影响我拿足球说事。国足持续表现低迷，不能不说“组织能力”太弱。到底是什么影响了国人上下都这么上心的国足的“组织能力”？优秀的足球队又是如何构建其卓越“组织能力”的？其中又有哪些经验是在企业管理中可以学习和吸取的？要想回答这个问题，得先理解什么是“组织能力”，如何构建“组织能力”？组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。简单的说，就是能支持企业目标实现的能力。组织能力的三明治模式，就组织能力的形成给出了基本框架：从这个视角看，对于国足而言，资源投入不可谓不大，但绩效产出差，肯定可以确认，中间黑箱，即组织价值观、组织规则等方面表现糟糕是关键原因。另外，分析组织能力，“组织能力杨三角”是个经典模型：透过“愿不愿意”、“允不允许”、“会不会”三个方面，系统阐述组织能力构建要素。1. 愿不愿意
战胜对手、取得胜利，我想每个球员都应该是有的。但在高额薪水、基于结果的奖金机制背景下，所有的队员能否全身投入且行动一致、服从整体战术的统一安排，这就不好说了——突出个人表现而放弃整体表现的事例还是有的。而对于企业而言，这方面的管理更加困难。要想使企业上下数百人、成千上万人或更多，都能够有共同意愿并服务于企业共同利益，这是何其难的事；从管理上说，这需要在企业文化、利益分配机制等方面做到极致。2. 允不允许
“允不允许”的问题，不能简单的理解为同不同意、可不可以的问题，而是要回到“目标”和“规则”上来。对于球队而言，“允不允许”，应该被理解为：队员应该在教练制定的战术、路线上承担起自己的职责、发挥自己的价值，而不能随着自己的性子来，随意改变——这会对整个团队、组织造成极大影响。从管理的视角看，球场上的战术、路线就是运作流程、运作规则，流程不能随意被打破，否则就无法形成系统性能力。说到“战术”、“路线”，就不得不提教练。在球场上，综合对手能力特点及自己队伍能力特点而制定的战术、路线，以及基于球队表现及时调整队员和战术，这是教练的职责，也是教练能力和水平的充分体现。碰到强劲对手而选择“以攻为守”估计会死得更快；如果缺乏优秀左边锋球员而选择左边进攻线路，将大大减少有效进攻机会；看到对手中路相对薄弱而不启用奔跑能力更强的前锋，势必丧失自己的优势；诸如此类，都能体现教练的洞察和识别能力，灵活调整战术、路线能力，评估资源及综合运用等能力和水平。只有战术、路线、资源和能力实现了高度匹配，才能使团队、组织能力发挥极致。
企业何尝不是如此？企业虽然不像球队一样是在与竞争对手直接对抗的状态下呈现能力，但整体情形无异。能否综合企业经营环境（客户、竞争者、供应链等等），明确自身战略，识别自身能力需求以及资源状况，以此设定自身的“战术”和“路线”，即运作模式、流程，进而识别能力及资源不足并推动持续迭代优化，充分反应企业的综合管理能力。在企业中，管理者们是球员、队长还是教练？企业的综合管理能力由谁主导构建？这个问题留个各位自行思考。有相对固定的责任划分，有相应的角色或岗位安排，才有可能出现“补位”。如果所有人都可以或者都需要充当全能角色，都可以或者需要从球门带球直冲对方大门，哪还有“补位”一说？也正因为有守门员、后卫、前锋等不同角色的分工，各自有自己相对明确和固定的职责区域时，才有“补位”一说。“补位”是在责任区存在空隙、对应责任区的责任人不在位或难以履行职责的时候，由非责任人填补空缺的过程。在球场上，“补位”是常见的，而且都是队员通过观察的自主行为，好的球队一定会有好的协作补位的文化和做法。在企业中，同样需要“补位”，从而弥补体系中的不足。但如果补位的地方多了，那可以断定，组织管理肯定存在问题，或是职责存在空白地带，或是流程未能做好衔接和协同、或是人力资源未能根据业务实际需要做好配置等，这些情况的存在，都将大大影响组织能力。
3. 会不会
这个话题应该比较好理解，其实就是个人能力问题。在球场上，控球能力、抢断能力、突击能力……这些都是显而易见的部分；除此之外，新球员快速融入能力、场地与环境适应能力、团队相处能力……虽然看不见摸不着，不直接影响在球场上的表现，但肯定会有间接影响。如何构建这些能力？除球员自身高强度锻炼及通过层层选拔得来，集训也是不可或缺的部分。教练基于选拔球员的基础，结合自身战术和路线的整体考虑，对球员有针对性的开展集训，提升技能的同时，提高配合和协同效果，从而形成强大的组织能力。同样，对于企业而言，一样面临人才选拔、培训、培养以及在业务中历练等过程，从而打造成熟和高能力团队。在做咨询的过程中，经常会识别出资源能力不足、不匹配的情形，其中与企业没有制定合适的“战术”和“路线”有很大关系，即未能正确合理的设定业务实现策略和路径，对资源能力需求不能准确识别，因而导致错配；当然，还有一种可能，就是企业自己清楚知道自身能力缺失或薄弱点，但受制于种种因素而难以调整到位。——不管何种原因，都反应了企业的管理水平不足；就像国足一样，受制于体制、关系等因素，难以准确、科学选拔球员和教练一样，最终影响的是整体能力。
就“会不会”的问题，对于企业而言，还需要关注另一内容，就是知识体系建设。能否建立科学、丰富、易用、有效的知识体系，对更多初入者、经验缺乏者实现快速提升、有效开展工作非常有帮助。球队里可以个个都是精英，但在企业里是万万没可能的，因此，将部分精英的经验沉淀下来，将过往的经验教训总结出来，对组织的整体能力提升至关重要。说到“精英”，还需要多说一说。球场上是需要精英、明星的，贾旭明、张康的相声《笑话趣谈》中说“中国足球之所以失败，是因为没有球星；集体运动要想取得成功，是需要球星的，齐达内退役了，法国六年没缓过劲来，普斯卡什退役了，匈牙利60年没缓过劲来，高俅退役了，中国一千年没缓过劲来。”虽然是笑谈，但也有一定的道理。在企业，需不需要“精英”、“明星”？我想答案是肯定的，企业越小的时候，“精英”、“明星”的效应越大。但当企业到了一定规模，继续依赖“精英”、“明星”是万万不行的，而是需要依靠系统性整体运行能力和组织能力。这就好比打仗，几个人的小规模战争，也许一个“英雄”就能获得胜利，但在几万人、几十万人的战役中，个体“英雄”就不显得那么重要了。胡乱扯了一通，还是没能道出国足弱的原因。也没关系，本来就没打算说他——这种“不肖”的态度，或许就是态度吧——我想说的是，作为企业的管理者的您，对国足的态度也是如此？如果是，那请您转而想想，您的企业或您所管理的团队，是不是也是如此？您是不是“五十步笑百步”呢？
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