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工业品营销之“机会-成交”管理主要是指从发现项目机会到产品交付的过程。主要是强化成交前的项目管理，提高项目中标率。帮助企业通过提高项目成交的管理能力来降低营销成本，提升销售团队整体竞争力。 四大管理过程 项目成交管理一般分为四个管理过程，都几乎贯穿着项目从机会到产品交付的全过程。其包含信息管理过程、客户关系管理过程、需求管理过程和风险管理过程。 四大管理过程——信息管理过程 信息管理过程，主要是指项目运行期间的项目基础信息、人员信息、项目进展信息、需求信息、技术和商务信息等围绕事件发展而产生的一切信息。注重项目信息的搜集，就越有利于对项目进行整体的判断，制定出行之有效的方案。“知己知彼，百战不殆”。信息工作是首当其冲的重要之举。整个信息管理过程，又分为基础信息管理、客户信息管理、日常跟进信息管理、重要信息管理四个方面。其都是伴随信息管理过程同步发生。 基础信息管理是指项目最基本的信息，包括项目的概况、项目的干系方、项目的建设周期、预算等。这些信息并不是一个时期就能收集完成的，它会随着项目跟进工作的不断深入而不断修改完善。一般基础信息要求在执行期的入围阶段前要100%地完成。 客户信息管理是指项目过程中所涉及客户内部、外部所有干系人的信息，包括但不限于姓名、电话、职务、性格分析、爱好兴趣、偏好等。尤其对于关键决策人及其中直接干系人的信息管理更是要求精益求精。工业品营销项目能不能取得决策链条上多数人认可，就在于公司能否整合资源对他们施加影响。只有详细的客户信息才能确保公司精准投放影响力。 日常跟进信息管理是指团队针对项目投入了哪些工作，其进展如何。其主要体现在团队成员的日报、周报、月报以及更多的项目汇报当中。加强业务人员日常工作进度的管理，就是强化对项目信息的同步，便于管理者及时了解项目，适时介入项目跟进的指导工作以及对一阶段工作的纠偏。这一阶段不仅仅是管理者和下属之间的信息交互，更是管理者搜集前方信息，调整策略的好方法，有利于管理者坐镇指挥。 重要信息管理是指管理者通过抓好业务人员日常信息管理而得到想要的重要信息，并基于重要信息的出现而做出快速的决策和反应。亦可称为关键时刻的临门一脚。比方业务人员搭线上某个关键人物，管理者出面拜访洽谈；又比方项目进展到入围阶段，管理者出面协调技术及商务条款或者调动内部资源施加入围的影响力等。通过重要信息的管理，管理者便可以介入关键节点的管理，节省精力又能精准施策。 在整个信息管理过程中都伴随着其他管理过程，尤其是客户关系管理。没有深入的客户关系就不可能得到企业想要的内部信息、情报、数据。快速打入客户内部，获取情报是每个业务人员必须练就的本事。除此之外，业务人员还要细致地开展工作，不能轻信任何一个客户告知的信息，必须要学会验证信息的真伪、准确和完整度。有的时候不一定是熟悉的客户要骗人，而是他权限不足，只能了解那么多。或者急于想邀功，把许多道听途说的消息告知。任何从单一口径得来的信息，都一定要去验证。也就要求业务经理不只是搞定一个人或一条线，而是要编织起客户内部的情报网络。 四大管理过程——客户关系管理过程 客户关系管理过程不是简单的客户信息管理，其重点在于与客户关系的推进。也就是我们常说的和客户有没有交朋友，甚至有没有成为光腚的交情。其根据不同的客户背景，关系的维护程度也是不一样的。一般将客户的重要程度分为关键客户、重要客户、必要客户、一般客户。 关键客户是指拥有项目采购决策权的人。比如项目总负责、技术总工、商务总负责人。他们对整个采购的技术、商务条款有决定权，甚至对厂家入围有决策权或建议权的人。他们甚至还拥有一票否决权。 重要客户是指整个项目运行过程中涉及产品招投标的重要参与人员。一般常见的有采购中心负责人、工程技术负责人、财务负责人、设计施工负责人等。各个负责人即包括该部门的一、二把手，有时也包括具体的执行人，以及中介。 必要客户是指直接参与项目运行实施过程中但又无法决策的人，其能通过他们收集内部情报，并确保整个过程中我方工作在他们的职责权限范围内有序推进。 一般客户是指未直接参与项目运行实施，但能提供信息或介绍内部人员的客户。一般常见为同一办公室的重要、必要客户的同事、圈内好友等。 不同的客户意味着不同的搞定策略，不同的成本投入。为更好地在日常管理中明了客户重要性及和客户关系程度，管理者通常可以通过五分评价来表述。如下表
鉴于信息的相互验证，在客户关系的推进中建议业务人员要多取得客户信任，要多和不同的客户建立关系。不能把工作局限在某一程度的客户。对于一个项目来讲，决定能不能入围自然是关键客户说了算，但能不能把项目运行好又得益于重要和必要客户的帮助，甚至有时一般客户也是得罪不起的。试想一下，自己好不容易拿下某个项目，项目的关键人付出努力，结果下面的人在执行过程中满是埋怨，尽说坏话，也是损害了关键人的信任。下一次则不一定帮忙了。因此，在客户关系维护中一定要重点搞定关键人，维护好重要、必要客户，照顾到一般客户。始终要与人为善，始终要团结大多数人，把今后项目执行过程的基本盘搞扎实、牢靠。 “也许有些人不能帮你，但毁掉你却可以只是一句话的功夫”。销售人员要把这句话记在心间，时刻警醒。 四大管理过程——需求管理过程 需求管理过程是指对项目的需求从产生到采购的全过程进行管理。对需求的不同阶段掌握的越详细越有利于企业制度公关和方案策略，确保投入的精力和成本能够最大化产出。有时踏错时间节点很容易导致项目失败。需求管理阶段亦是情报工作的极其重要阶段。有些业务人员把搞定关键客户作为项目成败的关键，却忽略了对项目需求的管理，就极容易出现入围了但方案影响力不够，造成丢标。因此，需求管理不仅是恰到好处的投入资源去搞定客户，更是及时有效的组织内部资源去应对客户需求的发展与变化。通过做好“人”和“事”的双向工作，确保拿到结果。 需求管理过程，要求业务人员一定要盯住需求的不同阶段。一般包括需求的产生、设计、确认、审批及采购。如果客户对某个产品和服务产生了需求，就会去编制预算，并同步开始对需求的论证和初步设计。待到设计如实反映出需求后，经客户单位再次确认后形成采购计划。比方建筑材料的采购，一般都是通过设计院对建筑施工进行设计后，明确材料需求，经业主单位干系人员确认后形成采购计划，实施招标采购。 其中需求从想法到实施设计期间有一套客户的内部审批流程，再从设计到确认采购也有一套审批流程，再从招标采购到中标公示仍然有一套审批流程。抓住不同的流程，其实就掌握了项目需求的进展。并在不同的时期实施影响力，主导项目采购朝着有利于我的方向发展。一般这个阶段要搞清楚三件事情， 第一，客户的需求变化是怎样的，最终的产品是什么？ 第二，客户的设计进度如何，最后的采购清单和采购时间是什么？ 第三，客户的内部决策是如何影响技术、商务及入围厂家的标准？ 在需求管理中一定要尽可能地进入到需求的最开始。从需求产生的那一刻就对客户单位施加影响是最好的。也就是我们常说的销售人员要成为顾问式销售，即当客户都不明确自己的需求时，我们能帮助他们创造需求。 如果实现不了这一步，则要介入到需求的设计阶段，去帮助客户需求定型，且朝着有利于我方的技术定型。 然后是在客户的技术、商务和厂家入围标准上去施加影响力，促使整个采购的要素评估都有利于我方。 如果说客户关系管理过程是决定企业是否可以获得多数人的支持，属于硬件实施，那么需求管理过程则是决定企业是否可以最终中标的关键，属于软件实施。不仅要求业务团队对外拥有很强的商务公关能力，更要有对内拥有很强的学习能力。只有把企业的产品优势、资质背景、技术领先等“装备”掌握清楚，才能在强的商务公关力下去作用于客户，使得局面有利于我。 业务系统一定要“软硬兼施”，才是项目提高成功率的关键。 四大管理过程——风险管理过程 项目从企业内部立项开始就意味着公司要匹配资源进行项目运作了，直到项目最终结束，其中都涉及风险管理。因为工业品营销的费用投入大，周期长，形势变化多样，所以必须要强化风险管理，避免损失。 风险期管理一般包括情报风险、客户关系风险、需求变化风险、竞争风险、合同风险、现场交付风险、回款风险等。 避免情报风险，一定要建立情报网络，确保信息来源多元，准确详细，可验证。 避免客户风险，一定要根据客户的重要程度建立不同的拜访频次和方法。 避免需求变化风险，就一定要落实好需求管理，牢牢盯住流程上的人和事。 避免竞争风险，就要强化关键影响力，从厂家入围的标准以及技术商务条款上去设置门槛。 避免合同风险，就要强化公司内部合同审批与外部条款的谈判。 避免回款风险，就要做好商务谈判，从预付款到进度款到质保金等都要界定清楚，且要做好现场交付、施工服务、技术支撑、质量售后等工作。 管理者要根据项目的信息管理过程、客户关系管理过程、需求管理过程来综合评定是否值得继续投入，什么时候投入及投入多少，确保整个销售团队的投入产出比最大化。这些都有赖于营销管理者的项目运作经验。比方项目直到公开招标了都没有搞定关键人，大多数情况下是可以放弃投标的。比方对财务客户在项目未中标之前只保持一定关系即可，待中标后强化关系。比方和关键客户达到何种程度的关系便可以强化关系…… 四大关键能力 基于以上的四个管理过程，将会形成四个关键力的变化。正是这四个关键力的变化，影响着管理者的决策。其也是胜率的计算指标。这个四个关键力分别是信息力、关系力、方案力、干系人影响力。 四大关键能力——信息力 信息力是指业务经理在整个项目运营期间所收集到的一切有效信息是否完备，是否深入。通过信息力可以判断业务经理工作的深入程度，从而推算项目胜算。假如业务经理连项目的施工方、设计院或者更基础的信息都无法填充，那项目可执行度就是没有的。 信息力决定了企业对项目的了解情况，也是业务人员基础工作是否扎实的具体表现。只有全面完整的信息和情报被企业掌握，才可能合理配置资源。 在信息管理过程中我们提到了基础信息管理、客户信息管理、日常跟进信息管理、重要信息管理。这些资料的越完善，我们说项目的成功越有可能。 基础信息管理
客户信息管理
业务人员无法随着项目进展去完善客户信息，也意味着项目不具备可操作性。 日常跟进信息管理 日报、周报、月报、项目例会、专题会等查看一个项目推进进度、频次，了解项目整个过程是否有利我方开展工作。如果频次过低，项目信息了解不到位都反映着项目不具备可操作性。 重要信息管理 业务团队是否掌握了重要信息，推动项目朝着预期的重要节点推进，都是信息力构建的一部分。缺少这种力量，就说明业务团队没能构建起情报网络，更没有可能去对客户需求施加影响力。 四大关键能力——关系力 关系力是指构建客户内部情报网络及品牌影响力的程度。一般具体到与客户关系的亲密程度，即是否搞定了多数客户。搞定的客户越多，自然获得情报越详细越准确。搞定的关键客户越多，则意味入围的可能性越大，中标的可能性也越大。 客户关系表
通过这张表的实时更新，管理者则可以预判出情报网络的构建、情报信息的准确、入围胜出率及中标可能性。 四大关键能力——关键影响力 关键影响力。在关系力的评价中还要延伸出一个关键影响力。其包括关键人和关键参数的影响力。因此，它是关系力和方案力的一部分叠加。 首先，关键人的喜恶决定着企业能否入围； 其次，关键人很大程度上又决定着技术、商务的指标。 在客户关系上搞定关键人，就决定了客户是否愿意偏向于我，有利于我方入围。同时通过方案力的构建去说服关键人，也有利于招标条件有利于我。 既要检查客户关系，又要检查客户招标方案。 四大关键能力——方案力 方案力是指客户的采购条件与我当前具备的条件匹配度。在还没有进入实质性采购之前，业务人员是否做到了对客户采购要求的影响，使之对我有利。或者是否掌握了客户的采购要求，便于企业提前做好应对。如果业务经理连客户的采购要求都不够了解，一切要等到招标公布后才知道的话，这样的项目几乎很难成功。越是能提前知道，甚至影响客户的采购要求，就越是有可能中标。
通过自评分的方式可以估算出方案力的大小。也同样适用于对竞争对方的评估。 “机会-成交”管理三阶段 为了更好实施管理和对关键力的评估，则需掌握项目运行的阶段。在不同的阶段去对四个管理过程精进，对四个关键力做调控，做到管理的精确，提高项目运作效率。一般把项目从机会到完成分为三个时期，即线索期、执行期和结尾期。 “机会-成交”管理三阶段——线索期 线索期。发现市场上的项目机会，通过各种信息渠道收集整理项目信息表所需要的内容，然后进行实地调研去验证和修改基础信息。确保线索期所掌握的情况就是当前项目已经明确的所有情况。 线索期掌握的情报是项目可否在企业内部立项的关键参考。在此之前公司都没有必要对线索阶段的项目进行管理和资源倾斜。对于业务人员来讲一个项目是否值得继续跟进，也应当有他自己的一个评判体系。业务人员可以自建项目评估系统，来对自己收集的项目做轻重缓急的不同程度划分。评估参考如下：
业务人员根据一段时间线索的更新，也要同步更新项目的四象限情况。不同象限的项目处理建议如下： 重要紧急项目，一定要立马申请立项，向公司阐述当前的资源匹配情况，更要说明采购的急迫性，让公司包括自己在内都能全身心地投入到该项目中去，确保100%拿下。项目跟进频率建议以天为单位。 重要非紧急项目，可根据采购时间的进展来申请立项。一定要维护好客户关系，尽早培养出内部客户，确保当前的资源匹配程度能进一步提高。项目跟进频率建议依据采购时间的远近以一周或半个月为周期。 非重要非紧急项目。说明项目暂时没有找到合适的资源介入，但其采购期还比较充裕，属于项目非常前期的时期，有时间去寻找外部资源，以及打通内部资源。这类项目一般建议保留，结合自己的时间安排，可以半个月到一个月的间隔去跟进项目。 非重要但紧急项目。说明项目的资源不理想，中标的概率较低，甚至没有。一般建议放弃，毕竟事到临头再去做关系，匹配资源是很难的了。若要极力争取就一定要向公司着重阐述清楚努力的意义，分析清楚当下的客户情况、竞品情况、款项风险等，看能否找到强力手段去做。 业务经理根据四象限分析对自己手头的项目进行等级划分，确保自己的精力可以很好地服务于项目。一个业务经理手头可能同时拥有几十个项目，不做好项目规划，就容易陷入忙乱而没有好结果之中。通过此方法如同建立了一个漏斗，将许多“杂质”就剔除掉了。则主要根据公司的项目评审建议执行了。 “机会-成交”管理三阶段——执行期 执行期是指项目通过立项审批后正式被公司认可，进入执行阶段。又可分为公关影响期、入围期和采购确权期。 一个项目能否进入执行期，不是业务经理可以决定的，必须要通过内部审核评定后方可，即项目立项审批。项目一旦立项则意味着该项目进入到团队管理序列之中，公司将其纳入未来业绩增长点进行评估与考核，同时财务、技术、商务等企业内部各部门将同步此项目信息，寻找匹配的资源，并就市场保护作出明确，避免项目撞车。一般建议立项审批参照如下参数执行。 立项评估表
通过此表对项目在线索阶段所得进行评估，凡是得分在50分以上项目可以准许立项。 有些公司，可能存在线索阶段有多个业务经理跟进同一个项目，通常我们称之为项目撞车。项目立项就是很好化解撞车矛盾的重要手段。此时，一定要根据立项评估计算出的分数来公平裁决，保障项目有序推进。立项后，项目将在公司层面授权某一人负责，其余人必须放弃，并有义务配合责任人。 公关影响期，就是项目在正式立项后，公司匹配资源对项目发起攻击。业务人员进一步公关客户，建立牢固的客户关系及构建品牌影响力的过程。 入围期，就是客户单位进入到了品牌推选的时期。此阶段，企业要进一步释放自己的品牌影响力，并通过关系力去获取更多的内部情报，及时变更调整企业的方案，确保顺利入围。 确权期，就是客户发起招标采购以及确立中标单位并签订合同的整个过程。 在执行期一定要注意，即便是最终确认入围以及中标了，都不可掉以轻心，仍要以十二分的谨慎对待。只要是没有签合同，甚至是没有打预付款，都一定要警惕，避免事情发生变化。 “机会-成交”管理三阶段——结尾期 结尾期这一阶段仍然是非常重要的。它包括产品交付、施工服务、技术支持、款项回收等工作。只要钱没有全部回来，该做的工作都必须扎实做好。只有完成款项100%回收后，才真正意味着公司内部可以将业务转交给售后。同时业务人员还要继续维护好客情关系，为下一次发生关系继续铺垫。 产品交付过程中一定要注意做好现场的工作，尤其要做好涉及产品搬运、存放、施工、安装、验收的所有人员工作。正所谓“阎王好见，小鬼难缠”，“有些人不能成全你，但可能一句话就会毁掉你”。现场人员经常要和项目方、设计方等一起开沟通会，但凡会上提出产品问题，表明某种不喜欢，都可能使得企业形象在客户心中大打折扣。有时明明是个很小的问题，也很容易被现场人员别有用心地放大化，造成企业方很大损失。现场处置的重要性，就在于把控细节，把一个个小问题按住，不至于演变成大的灾难。正所谓“天下难事必作于易，天下大事必作于细”。 回款工作在确立中标后就要立马强化财务客户关系，做到对客户内部的资金使用情况掌握，尤其对自己款项支付的安排一定要把握好。有些项目是十口锅九个盖，到结算期了就看谁能提前打好招呼。有时可能本来排不上自己，却可以通过财务内部操作或者掌握信息后通过资源协调将别人挤掉，完成提前或准时回款。 综上，要运行好一个销售项目，就要抓住不同时期的特点围绕风险、客户关系、信息、需求四个过程进行管理，形成强大的信息力、关系力、关键影响力和方案力去促进项目向有利于我的方向发展。 最后，为了直观表述他们之间的关系可以参照下图了解。
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