谈谈汽车行业的敏捷采购

全球经济动荡正在日益加剧，从芯片危机到COV-19疫情的挑战，从传统的来料加工到正向研发，从传统制造到数智制造，都对传统的供应链管控带来了新的挑战。几乎所有企业都受到影响，无论是经历爆发式增长，例如线上电子商务，还是出现衰退的行业，例如旅游和酒店行业。可以说，过去的两年是“供应链之年”，特别是汽车行业，其供应链各个环节均遭遇严峻挑战。

随着供应风险持续上升（例如供应中断、大宗商 品风险、网络安全、竞争威胁、知识产权风险和品牌风险等），许多顶尖首席采购官正在通过“敏捷采购”来应对挑战。

什么是敏捷采购

简单来讲，敏捷采购是供应链从业人员通过提高供应链的敏捷程度，根据客户需求的变化，做出快速反应。调整交付日期与生产运营活动节奏的匹配，从而有效降低运营成本，减少资金占用，控制采购风险。

敏捷（Agile）一词兴于应用软件开发行业。在2001年，17位软件大牛参加的软件开发会议上，由参与者，Martin Fowler ，取自他正在研读的一本书《Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies forEnriching the Customer》。敏捷宣言实质上明示了敏捷软件开发的基本原理：通过有技能和有经验的开发合作团队，快速交付有价值的软件产品给客户，而不是更多关注在内部的流程，文档，合同和计划。

图一

伴随移动互联网的发展，技术日新月异，信息瞬息万变；多变的市场竞争环境，让社会经济活动越来越VUCA，这种复杂性正如Stacy矩阵（图二）描述的“Complex”域，需要快速高效的方法来应对。而敏捷（Agility）恰恰是应对Stacy矩阵中“Complex”领域的利器。于是，敏捷逐渐被泛化到其它领域，如组织“Agility”, 业务“Agility'，采购'Agility'。但无论是软件敏捷还是业务或组织敏捷，强调的都是“客户价值交付”和“以人为本”。从图一的软件开发敏捷宣言中，我们可以看到最初倡导的软件开发价值观，“个体和互动”，“客户合作”都与人及团队密切相关。而“工作的软件”和“响应变化”都需要有经验和技能，并保持开放心态的知识员工来确保。同样，'工作的软件，“响应变化”,'客户合作与互动”，也强调了组织如何更好，更快地交付客户价值。

图二

 

为什么要敏捷采购

首先，汽车产业的供应链逐步地由线性的，基于零部件的简单供应商体系，逐步转向了网状的，软硬兼有的，多生态的复杂供应链体系（见图三）。

随着科技公司、软件公司进入汽车行业，汽车产业链逐渐从主机厂、一级、二级供应商的线性关系演变为更加复杂的主机厂、供应商以及互联网企业均参与的，网状新生态体系。主机厂向上与芯片厂商，AI算法公司直接合作，向下与互联网应用服务延伸，扩展汽车软件后续应用服务价值。整个汽车产业链被重塑。这种产业链的变化，体现在了后SOP时期的互联网生态，如地图，在线音乐等的参与；围绕着车生活，加油，充电，智慧家居等行业生态。而这些互联网生态公司，采用的是非常灵活的组织运营模式，交付节奏与管理非常敏捷，面向此类客户的管理，需要对彼此的流程理解和更智慧的管理模式。

同样，汽车产业链的网状结构，也驱动了不同的商业模式的诞生（如图四），这种商业模式的多样性，同样需要灵活的采购策略去管理和组织。

图三

图四（摘自互联网）

前期研发供应商采购需要采取有别于基于零部件的采购模式。

中国的新能源汽车的研发，开始逐步走在了市场的前列。研发模式由此前的跟随模式走向了正向研发，进入到了无人区。

伴随主机厂自研力度的加大，主机厂需要与更多的供应商或合作伙伴进行产品与研发共创。这种正向研发的供应商，有别于此前的“按图加工”的制造类供应商：前期研发投入的失败概率高，存在研发的前期投入无法回收的风险。很多前期研发合作的供应商，属于科技创新型研发公司而不是生产制造公司，存在因轻资产运作而无法提供零部件产品摊销研发成本的风险，从而导致研发投入无法转化。对于“按图加工”的供应商，则可以通过销量订单摊销的模式，分摊研发成本。诸如此类的问题，成为前期研发供应商的”心病”，缺少合作的意愿。所以，需要新的采购模式激励拥有先进技术的供应商参与研发共创过程中。

图五

汽车产业价值链伴随着软件赋能汽车时代的到来，呈现正向研发价值增加，后市场服务延展新的商业模式 （见图五）的全新业态。而为了支持全新的软件功能商业模式，传统的基于硬件成本的采购方式需要转变。需要更好地支持“硬件预埋”，助力汽车全生命周期的业务发展。

传统的基于零部件硬件的采购模式，“砍至骨头”的纯硬件的成本管控方式，导致各种竞标手段，如竞价拍卖，5分钟死亡法，抽信封，诸如此类的手段。无可厚非的是，这些都是为了确保整车的那点微薄的利润。但是，这种采购模式，也带来了很多弊端：

第一，降低了产品质量

第二，坏了口碑

第三，增加了工程交付成本，延长了产品的交付周期，丧失了未来的业务增长机会

为什么会这样呢？这种严苛的成本管控，让硬件资源捉襟见肘。为适应有限的硬件计算资源，开发人员必须对软件代码高度优化。而过度优化，带来维护成本的增加，让软件问题难以定位，延误了产品交付周期。而过度精简，增加了技术债，降低了代码的重用性与可移植性。这些因素，都导致了工程成本的增加。从全生命周期的成本（见图六）理念看下来，反而是增加了成本。

图六

新的5G技术的发展，ABCD技术的落地实施，对企业的数字化转型提供了技术支持。而数字化的转型，也对采购如何更好地支持业务提出了新的要求：采购价值主张需要由价值保障向价值创造转移

德勤的全球首席采购官的调查可以看出来（见图七）， 传统采购对于“降低成本”的关注度逐步转向了“提高运营效率”，“推动创新”和“开展数字化转型”等维度。采购的价值主张从成本削减和供应保证扩展到更广泛的价值创造中-如影响需求，推动创新，并与战略供应商和合作伙伴携手促进商业合规、缩短市场响应时间。

 

图七

 

如何做敏捷采购

“敏捷”的基本原则是以“精益”为核心，能够快速思考，得出结论、以及灵活并轻松地采取行动，交付客户价值。为了更好地应对多变的市场，支持组织价值创造，采购需要思考在以下几个方面进行敏捷改造：

1.    监控快速变化的利益相关方和供应市场

2.    针对风险和机遇进行预测和优先级排序

3.    协调内部以及合作伙伴资源，快速做出灵活应对

4.    调整上游供应链和采购组织自身，以提高敏捷性

5.    开展文化转型，实现基业长青、历久弥新

作为敏捷采购的转型，组织需要从下面三个问题着手：

• 如何建立一套系统和流程从而提高效率、释放产能、并奠定可扩展的基础以应对当前挑战？科尔尼的实践经验告诉我们，基于价值流的敏捷采购流程（图八），是保障采购敏捷性，快速响应外部市场与内部客户诉求的重要支撑。
• 如何利用数据了解当前情况、预测/模拟潜在结果、发现机遇、支持协同、并根据确定/量化的结果加快做出明智决策？
• 如何构建敏捷采购模式，从而确保在需要的时候获取具备必要的能力/知识/经验的人才？

图八

如何落地实施敏捷采购呢？爱索公司建议按下列思路进行：

1、明确组织战略目标及分解、治理架构：

·    了解并建立采购的风险、弹性和敏捷性指标

·    在转型过程中经常测量指标以了解进展

·    将敏捷和弹性嵌入运营模式和奖励机制中

·    超越一次性的试点，开始使用可扩展的平台能力

2、对内部敏捷性进行差距评估和优化:

·    审查工作量（以及相关的驱动因素）和当前的运营模式

·    开展流程挖掘，了解流程的复杂性；细分并大规模定制流程，确保数字化流程的防故障机制；开发流程使其具备预测性和自主性

·    灵活配置资源，例如，带来即时知识 ；评估如何为工作量分配资源

·    用实时或准实时的情报；

·    了解团队是否拥有变得更加敏捷的能力/潜力

3.   构建全面的采购敏捷数字化Roadmap：

·     确定一个数字化整体战略（考虑影响而不仅仅是效率）和路线图；

·     构建干净的（低技术债务）数字基础设施

·     通过先进的分析技术，增强内部寻源和采购能力

·     提高可见性以及在多级供应商网络中的协作/同步能力

4.   构建协作影响力：

·     制定全面的供应商管理方法

·     将以采购为中心的线性方法转向第三方/合作伙伴管理

·     以利益相关方/客户管理为战略中心

·     将管理服务提供商和生态系统合作伙伴视作扩展企业

·     建立物联网、5G、区块链、控制塔和由人工智能/机器学习启用的协作工作流的案例

5.   建立敏捷文化：

·     运用设计思维与利益相关方/客户快速迭代地合作

·     增加项目循环频率，重新调整优先事项以配合利益相关方

·     消除连续性瀑布式流程

·     实施项目组合管理以实现可见性/协调性

总结：

为了同时管理投入成本并解决复杂性和波动性问题，采购必须与业务部门和供应商建立新型深度合作关系，同时培养全新能力，并且灵活利用数字化的供应商生态系统，以此创造价值、推动全 面创新、获取真正的战略优势。超越新冠疫情之外，复杂性、风险性和外部创新需求的不断增加，最终推动采购组织成为真正的业务战略合作伙伴。