干部年轻化，不仅是国企的议题，更是时代的趋势，尤其数字化浪潮的袭卷，更为这个议题推波助澜。这一趋势为年轻族群创造了更多的发展机会，也意味着有更多尚无工作历练或经过培养的年轻人，会因为这一趋势而成为这个时代的「机遇型」领导者。这一类型的领导者有何行为特征？又会对我们国有企业产生什么影响？
今天，晓智请来了国际性的领导力咨询公司DDI为大家带来经过十年大数据评鉴下得出的分析与结论。希望透过过往的历史轨迹来提炼经验，更好地帮助企业提前关注并管理这一可预见的风险，让干部年轻化的人才发展方向能够得到更稳健的落地推动。
通过对国内中高层领导者近十年间的领导力测评数据的分析，将以下极具代表性的六项能力测评结果进行聚类分析（Cluster analysis），找到了四种中高层领导者的典型样貌。我们试图从这一角度来探讨不同类型领导者对企业的价值和意义。
这六项能力分别为「制定战略方向、推动战略执行、企业家精神、制定运营决策、领导变革、辅导与发展他人」。这几大能力是企业开展测评数量最多的项目，代表着企业普遍看重的能力维度。通过这几项能力，不仅能够看出领导者在长短期之间的平衡、「理事」与「带人」之间的拿捏，也可以看到在新业务领域的尝试与引导改变，进而判断出领导者带领不同任务时的擅长程度。
通过对数据进行聚类分析后，我们发现了以下四类领导者样貌：
又可被称为「六边型战士」，这类领导者不论是「理事」或「带人」都有一定的成熟度，在「制定战略方向」与「领导变革」方面尤为出色，这两项能力与组织长期发展以及转型息息相关，足见这类领导者是带领组织前行的重要角色。
这类领导者的特长是「推动战略执行」、「制定运营决策」，以及「辅导与发展他人」，可以想象这群领导者在组织中是「使命必达型」的人物，擅长在清楚的任务目标下，有效地布署好落地所需的资源，按部就班地推动。
此类人才的强项在于鼓舞士气的「领导变革」，以及「辅导与发展他人」，堪称「啦啦队长型」的领导者。但必须留意在业务能力上的短板，需要有更上层的领导者或其他的领导者给予方向上的明确指引，避免走偏。
这类领导者所有能力项表现都偏弱，仅「辅导与发展他人」差强人意。很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长，自然而然晋升至领导者的位置，并未经过合理的筛选，是因「机遇」而来的领导者，也是领导力尚未就绪的一群人。
组织中各类领导者的人数多寡，决定了领导力的水平，越多「全能领路型」的领导者，企业的领导实力越强。
通过对过往10年人才评鉴数据库中国企干部评鉴数据的匿名分析，我们发现：伴随干部年轻化建设的深入，更多年轻干部得到提拔。这些「机遇型」的年轻干部，多数是基层工作的带头人，虽然数量庞大，但应对多变的市场经营环境，在「理事」和「带人」上充分做好准备的人不多。并且，数据还显示，能力兼备的「成熟型」年轻干部在过去五年比例骤降。
我们再将不同类型的企业，包括国企、民企与外企，进行了对比，发现国企的中高层领导者中，近四成是成熟度最高的「全能领路型」，明显高于民企与外企；反之，领导力未就绪的「机遇型」领导者仅占两成，是各类企业中最低的。
这样的结果，可归因为国企长期以来对于干部考察的注重，尤其在提拔高层人才时的严谨度与周延性。并且，国企的企业使命较为多元，企业任务的复杂度高，这一批高管在历练中也锻炼了一批全能型的领导者。
与此同时，针对国内中基层领导者的测评数据进行了聚类分析，通过八项基础领导能力的测评结果，找到了五种中基层领导者的典型样貌。
这八项能力项包括「制定决策、计划与组织、客户导向、辅导、授权委责、引导互动、管理人际关系、影响他人」，将中基层领导者常用的能力进行归类后，可简要地区分为业务管理、领导力以及人际互动三大领域。
这一类型的人才在评鉴的三大领域（人际互动、领导力以及业务管理）的表现都在「达到标准」以上，代表他们在各项领域中已经拥有相当娴熟且均衡的表现。一家企业中，这类型领导者的人数占比越多，职业化的程度就较高，组织运作的效能也相对较为优秀。「成熟型」领导者堪称组织的中坚力量。
这类领导者因「制定决策」上相对突出而命名，在理性思维方面有独特之处，这类人才的绝对优势落在「制定决策」和「计划与组织」，这两项是业务管理领域的核心能力。他们有深度的思考力，也有出色的落地规划力。「决策型」领导者可谓不可多得的军师参谋人才。
这类领导者因「授权委责」相对突出而命名，这一能力与工作分配相关。此外，他们还有两大能力优势，包括「客户导向」和「促进变革」。将这三项能力组合在一起，可以获知此类领导者擅长通过任务的分配带领下属完成任务，同时对于市场及客户的需求有一定程度的敏感度，能带领团队调整方向来因应环境的变动。「授权型」领导者支持组织跑在市场前沿。
这群领导者最为突出的就是「计划与组织」这项能力，而其他能力与均值相比都是相对劣势，这也意味着他们在组织中扮演着「执行者」的角色。「计划型」领导者是组织中有力的执行者。
这一类型的领导者与「成熟型」恰恰相反，在各领域中表现相对都较为逊色，很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长自然而然晋升至领导者的位置，并未经过合理的筛选，是因「机遇」而来的领导者。对企业而言，需要严肃看待这一类型的领导者对组织产生的影响，并评估他们能否称职地担任现在的岗位角色。对组织而言，须大力关注「机遇型」领导者的绩效表现。
我们也对不同类型企业的中基层领导者数量进行了分析，包括国企、民企与外企，但却得到了与中高层领导者不同的分布样貌。国企的中基层领导者中，「成熟型」领导者低于三成，与民企接近，但明显低于外企的35%；若再加上军师型的「决策型」领导者，占比的差距就进一步拉大了；反之，领导力未就绪的「机遇型」领导者却是各类企业中占比最高的，超过四分之一。
通过对比不同类型中高层及中基层领导者在国企中的分布数据，我们发现，国企中高层领导者的成熟度水平显著高于中基层领导者，形成了成熟度上的大断层。这样的分布样貌在组织中会形成重要的方向与调度布署几乎都仰赖高层领导者。若在变化程度不大的企业中可能不会有太大影响，但在市场竞争激烈的环境中，企业响应的速度及运作效能一定会趋缓。这将直接影响竞争力，也是最值得留意之处。
高层强、中基层弱的现象，可能与组织中长期强调中基层的执行者角色而忽略均衡的发展有关，也可能是大环境的异动造成干部不稳定，甚至流失所造成的。但无论成因为何，这都是国企未来几年必须慎重看待的议题。
若将时间轴拉长，我们将国企各类型的领导者数量做了分析，意外地发现，在十年的时间跨度中，2014年至2016年间，「成熟型」中基层领导者的人数占比最高。而在近四年（2017-2021年）则戏剧性地下跌，由30%骤降至15%。反观成熟度不佳的「机遇型」领导者，却由8%快速跃升为28%。
国企中基层领导者中「成熟型」与「机遇型」近十年变化趋势
究其原因，可能是成熟型人才的流失，也可能是因为企业快速发展，或干部年轻化的需求日渐增多，导致领导力尚未就绪的年轻干部过早被提拔，担任了超出原来能力所能及的岗位，也就是干部年轻化的浪潮促成了一波「机遇型」领导者。无论是什么原因造成的，这都是一个值得关注的惊人数据，它提醒着我们，中基层干部的素质难以应付越来越严竣的高竞争商业环境。
具备识人之明是重要的组织竞争力之一。企业发展过程中，不同的任务类型需要不同的人才，善于链接任务与人才是用好人的快捷方式。我们呼吁企业注重领导能力的评鉴，清楚区分出人才的类型，适才适所地放对位置。「决策型」人才适合幕僚军师岗，「授权型」人才适合业务前端岗位，「成熟型」人才是青年干部人才池的主力，特别应当关注他们的历炼与全方位能力的养成。
给予年轻干部机会的同时也培养领导力
避免造就更多「机遇型」领导者
天生的领导者毕竟可遇不可求，领导力的培养能够大大减少不适任所引发的企业风险。基础领导力的培养对于年轻干部尤为重要，能够奠定基本的领导力知识，形成共同的管理语言。至于领导力的培养手法，除了基本的培训，如何促成在岗实践，或是通过更高层领导者提供辅导支持，也是近期经验证的有效培育方式。
至于「机遇型」领导者，必须审慎且严肃地看待绩效管理的落实，这是优化人才力的基础，面对达不到组织给予目标任务的不适任领导者，给出反馈，给予发展机会是可行的优化方法，必要时的职务调整或汰换也是管理中必要的改善举措。
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