 导言： 在“全员改善文化根基在哪”一文中，我们洞察了组织文化创建和维系的机理，并且看到了组织创始人、高层对组织文化的重要性，接下来我们透过丰田的历史和现实项目实践，探讨下优秀的企业是如何让组织关键少数人的信念，转化为组织多数人的共同目标的。 案例分析一：大野耐一眼中的浪费与拉动 20世纪40年代后期，日本汽车工业准备恢复生产。市场很小，而且丰田的财务资源有限。大野耐一发现：顾客的订单品种多、批量小，这导致生产调度频繁变化，现场产生大量的库存。为了实现丰田喜一郎设立“3年赶超美国”的目标，大野耐一的任务是开发一种方法，以最少的库存实现人类生产能力的巨大飞跃，并赶上美国汽车工业。然而，战后的日本出现经济衰退，丰田面临严重的财务问题和劳资纠纷，不得不按照财阀的要求解雇部分员工。大野耐一看到许多熟悉的面孔离开，许多未售出的车辆却留在院子里，这坚定了他的决心，一方面要大幅提高生产能力，另一方面要大幅减少库存。从那时起，他开始说，库存是祸害，会毁掉公司，生产过剩是最糟糕的浪费。  大野耐一注意到许多不同类型的流动，如物料流动和信息流动。物料流动从上游(原材料)流向下游(产品)，而信息(顾客订单和生产指令)流动是双向的。此外，还有订单处理和操作人员的移动等。大野耐一认为，通过消除各种障碍，实现平稳、快速和不间断的流动，是建立一个将生产成本、在产品和产品库存降至最低的理想生产系统的最佳途径。因此，他认为必须重新设计传统的生产方式，从生产开始到结束全程贯彻流动概念。他把顾客订单作为所有作业的起点，收到顾客订单后开始作业，然后直接转发给上一道工序，最后转发到起始工序，即原材料。这样，在收到顾客订单时，生产订单就可以逆流而上，直达生产的起点，即原材料。通过这种方式，顾客信息将流向上游，无须在每个阶段发布生产订单。（节选自今井正明《战略改善》一书）  研究丰田历史的人都知道，丰田领导人的信念与追求是通过不断的实践中落地的，通过不断的试验与Hansei让丰田人领悟彻底消除浪费、追求不间断流动的意义，并成为每一个丰田人日常工作的目标与习惯。从一开始的一人多机操作、再到多工序操作、再到后续的超市、后工序拉动的看板系统，逐渐通过技术落地将“消除浪费”、“无间断流动”的信念转化为人们熟悉的产物，从而驱动员工们再产物的实践中将这些信念变成共同的目标。 案例分析二：P公司追求极致QCD与员工的自主改善 P公司是笔者服务5年多的客户，在项目开始时，面对不断上升的劳动力成本压力，中国基地的领导者提出了极致QCD的追求。项目的起点是少部分人的追求和目标，截止目前这已成为了组织内大多数人的共识，并且大家的日常行为和工作目标与之紧密相连，那么这一切是怎么发生的呢？我们透过项目历程来剖析下这个过程，看看关键少数的信念是如何转化为多数人共同的目标的？ 在多品种、小批量特征下，推动追求极致QCD的目标，需要有合适的方法、囊括合适的人员以合适的活动形式开展突破。从试点到推广，找到合适的杠杆作用力量是必要的。 阶段一：试点突破 各司其职。高层人员通过目标引领、政策制定、沟通、听取汇报并决策以支持项目改善和日常改善；跨职能团队通过运用科学的改善方法解决问题获得绩效；自然团队承接并巩固改善成果。 科学套路。利用3P单元线设计的方法实现了一条符合小批量、多品种的人机结合低成本自动化示范线，并推广到20条产线。同时，结合产线变革带来的信息流和物流需求变化，完成了水蜘蛛、Kanban拉动的模式切换。在此基础上，运用快换技术实现换线时间大幅下降，保障产线柔性切换。 实践活动。采用改善周和Moonshine月光工程激发人员兴趣、让人倾注情感，提升思考与动手能力。 阶段二：全员参与 关键少数人的信念付诸实践，在试点过程中会带来部分人的理解和拥护，但是在后续的推进过程中需要面对10%到100%转化的过程，不理解、不接受、不参与是很常见的现象，因此改善作为一种运动的方式存在是解决不了这些问题的。因此，我们要回归初心问一个问题“改善的真正目的是什么？”可以说，这个问题还是要回到改善的主体“人”的身上，因此极致的QCD不是由别人做出来的，正是由一线的每一位人员通过发现问题解决问题从而使产品、流程、标准、绩效变得更好，因此如何让最广大的参与者们参与进来，并且可以以科学的方式方法解决问题，那么最后极致的QCD将成为每个人的共同目标。  实战中，我们在以星级班组的模式，与全员沟通改善的目的、精益转型的初衷，推动全员在改善产物、改善行为和员工改善核心信念层面构建以人为本科学问题解决的改善文化，推动改善成果的维持与每一天、每一人、每一处的改善发生。5年过来，我们发现直接创造价值的一线人员可以轻松地识别浪费、问题，并开展分析和改善。追求人机料最优组合的标准作业在现场一线落地，在推进过程中不断追求料不停、机不停、人不停，从而让追求极致QCD的理念成为所有人日常的共同目标。 通过丰田和实战的案例，我们发现组织关键少数的信念，要转化成多数人的共同目标不仅需要组织高层的坚持，实践过程中的不断探索适合的方法和道路，更需要多数人认知信念背后的目的，以及参与到实践解决问题过程中贡献自身的力量和智慧。 改善文化系列
改善中的“人和效应” 下期继续 |
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