1 《战略历程》
明茨伯格是和德鲁克齐名的西方管理学大师，是“当今世界最优秀的战略思想家”。本书横跨半个多世纪的战略发展全景图，全方位体位启人智慧的战略思想精髓。 战略制定被视为管理活动中的高端任务，被潮流压力和决策困境包围的管理者，像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。 这本书讲了什么？ 我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。 而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。 本书将分别介绍战略管理的十大学派，每一个学派都包含一种思想。通过描述和点评每一个学派的观点，剖析每个学派的贡献和局限。 1.设计学派——战略形成是一个孕育过程。 2.计划学派——战略形成是一个程序化过程。 3.定位学派——战略形成是一个分析过程。 4.企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程。 5.认知学派——战略形成是一个心智过程。 6.学习学派——战略形成是一个涌现过程。 7.权力学派——战略形成是一个协商过程。 8.文化学派——战略形成是一个集体思维过程。 9.环境学派——战略形成是一个适应性过程。 Martinet曾将战略管理领域划分为四类：目的类、社会类、心理类以及生态类。相信你看完战略管理的“十大门派”，一定能获得对战略的框架性理解，快速了解各大门派的主张。让你在信息泛滥的时代，始终保持清醒的头脑。 2 《竞争战略》
他的书可以在很多商学院学生、教授、公司CEO、甚至国家领导人的书架上找到。 不但创业者要懂竞争战略，投资者也要懂竞争战略。 只有懂得企业的竞争战略，再结合企业的其他信息，才能更好地理解公司的基本面，评估公司的投资价值。所以，就选择了这本书，给大家作一下分享。 在波特的理论中，最著名的理论有两个 一个是“五力分析” 一个是“三个基本战略” “五力分析”是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的理论。 他认为，企业竞争，并不只是跟同行竞争，而是有五种力量。 这五种力量分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力，这五种力量在影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 第一种力量是供应商的议价能力。店大欺客，客大欺店，是商业世界的永恒真理。一家公司，或者一个行业，如果它的上游供应商议价能力很强，那么，这家公司，或者这个行业，实际上处在一个很不利的地位，利润也会非常薄。 第二种力量是购买者的议价能力。同样是店大欺客、客大欺店的逻辑。苹果公司，非常的典型这个角色，在与消费者的博弈中拥有绝对的话语权，消费者议价能力弱，甚至还出现卖肾买苹果手机的故事。 第三种力量是新进入者的威胁。任何一个行业，只要有利可图，就会有竞争对手。经过激烈的竞争之后，就会形成几个龙头企业。一般情况下，当一个行业开始出现龙头企业的时候，就进入稳定发展期了。但是，也不能忽视新进入者的威胁。 第四种力量是替代品的威胁。不同行业的产品，也是可以构成相互替代的。一个大家比较属于的案例是，美团外卖对康师傅和统一方便面的替代。以前，那些宅在家里的人，不想做饭的时候，往往用方便面凑合。现在，他们会点外卖。所以，美团外卖，实际上就成了康师傅方面的替代品。 第五种力量是同行业的竞争程度。行业都是有生命周期的，不同阶段的竞争程度不同。比方，起步阶段，公司都很小，还没有上市，这是属于一级市场的机会。二级市场的机会多数出现在行业的成长期和成熟期。 成长期的企业是成长股，谁的增速更快，市占率更高，谁就有机会享受到高估值。行业成熟期，基本就是几家龙头瓜分天下，行业集中高，谁拥有规模经济，效率更高，成本更低，谁就有竞争优势。 至于衰退期的行业，并不是说没有投资价值，而是投资风险比较大，普通投资者往往会躲开这些行业。
迈克尔·波特教授的三大竞争战略，为创业者和管理者提供了一个非常好的工具。到底该如何赢得市场竞争呢？ 你从这三大战略中选一个就行了。 第一个是总成本领先战略。能够实现总成本领先的企业，基本上都是行业龙头。因为，在商业世界，通过创新建立的优势，维持不了多久，同行就学会了。 因此，几乎在每个行业，最后都要打价格战。如果你的成本比别人低，实际上你就拥有了竞争优势。 第二个是差异化战略。价格战是龙头企业的杀手锏，创业公司打不起价格战，只能走差异化路线。对创业者而言，差异化战略本质上是开辟一个新市场。 比方元气森林，三年前才开始进入饮料赛道。如果生产矿泉水，它肯定竞争不过农夫山泉，如果生产凉茶，它也竞争不过王老吉。 竞争不过没有关系，惹不起，躲得起，元气森林选择了生产气泡水，一下子就跟传统的饮料巨头建立了区隔，重新开辟了一个市场。 元气森林的差异化战略，是它成功的先决条件。 第三个是专一化战略。专一化战略也称为聚焦战略，它指的是主攻某个特殊的顾客群，或者某个特定市场。实际上，多数公司，在创业阶段，都应该实施专一战略，也就是聚焦战略，以提高自己的创业成功率。 即便是成功企业，多元化都容易失败，比方上世纪90年代，空调行业的老大还是春兰，那时候，格力还是个小弟。但是，春兰搞元化，格力只生产空调，后面的情况我们都看到了，格力成了空调市场的老大，春兰成了其他。 3 《王志纲论战略》
王老师说他的思想的底色是王阳明，但我看他的书更想到的是陆九渊，在王阳明之前是陆九渊，所谓“陆王心学”。 陆九渊有一句话，他说：“吾心既是宇宙，宇宙既是吾心”，我的心就是宇宙，宇宙就是我的心。 王老师说：“我在无事时只是一个无知无能的人，但一旦到了有事时，我就是一个无所不知、无所不能的人。”，就是在去之前我什么都不知道，我也没接触过这个事情，但是我一看到这个事情，我一下子就能抓到关键。 但是王老师总是强调，这个不熟最好是全世界所有人都不熟，没有任何人去接触过、解决过的新问题，这就是他最愿意去做的事情。 首先王老师在这本书里对战略下了一个定义：“所谓战略就是在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。” 战略的两大支点：哲学与人性 所谓哲学就是认识论、方法论、实践论。我们在解决问题的时候也会经常说，你要有哲学级的洞察，然后才有原理级的解决方案，从最底层开始来着手。 第二个是对人性的把握。王老师提出人性的三大弱点也是特点，就是贪婪、侥幸和虚荣，但是王老师讲贪婪、侥幸和虚荣，不是把它们作为反面来讲的，而是正反两方面都有的。这些欲望推动着事业，推动着人的前进。 战略认识 1.生活中并不缺少美，关键是缺乏发现美的眼睛。 这一条可以对照来看，就好像熊彼特的创新理论。 创新是创造新的商业组合，所谓新的商业组合就是：所有的要素都在这里，如果你能够做出一个新的组合，你就能创造新的价值，能够降低成本，那么你就能够创造效益。  2.不关联的都是关联的 儒家讲理一分殊，一理万殊，所有的道理，最后都是那一个道理，也就是说如果你能够抓到“一理万殊”的“一”，那么所有的方方面面你都能够预知左右而逢其源了。 也就是说不要非黑即白、不要非此即彼，“三”是什么？就是要留有灰度。 这个灰度应该说两个人，一个王志纲老师，一个任正非。 任正非也特别强调灰度，我还专门去过华为的培训公司叫华营，去学过他的灰度理论，但是可能我的理解不是特别深。 因为我个人是一个没有灰度的人，基本上在很多问题上面我都不是采取妥协的做法，而是采取非黑即白、非此即彼，要么继续要么放弃的这种态度，以至于我这种决绝的态度经常都把人吓着。 战略分析 我们怎么来分析这个战略？ 王老师提出了三个法则，分别是三因法则、阶段论法则和哑铃法则。 三因法则 我们对照来看有点相当于迈克尔·波特讲战略所说的资源禀赋。首先你一定是有一个禀赋，你要长成一个树，你得有个发芽的地方，那么这个禀赋可能是现在的时代或时机，也可能是你的地理，也可能是个人的基因。 在中国孙子兵法里面有行篇四篇，里面有个荀悦，荀悦在讲兵法的行和势的时候，他又加了一个情，叫形、势、情。 “形”是大体得失之术，开始之前大概看一下军形，行还是不行。 “势”是临事决疑之机，在临时出现各种情况的时候怎么应对，怎么随机应变。 “情”就是心志可否。领导者、老板和这个团队的士气、心智能不能行？ 阶段论法则 一切学科都是历史学，一切现实都是历史。我们今天的现状是历史上发生的一切人和事的结果的总和或者是总和的结果。 当你要看这个问题的时候，一定要把它过去的来龙看清楚，那么你对它的去脉也有一个判断。对来龙去脉要进行归纳，这个归纳就总结成为这个阶段。 那么对几个阶段论的判断，每不同的阶段有不同的策略，有的策略在这个阶段可以在那个阶段可能就不行。所以在这里面就是一个大的判断。 哑铃法则 王老师经常把哑铃法则通俗地讲为“长计划短安排”。 他所指的哑铃，一头是全局的、宏观的和中长期的，那么另一头是微观的、部分的和近期的，中间是它们之间的联系。然后我握着的部分好像中庸里面讲的“执其两端而用其中”。 战略制定 如何制定战略，王老师讲了四步法：预见、找魂、聚焦、协同。 预见 最重要的是预见，所以他的琢磨也是最多，讲了六条，都是讲工作方法，都是具体的操作细则。 首先，一定要访谈决策者。因人成事，要把握决策者，也要了解他的思想和诉求。 第二，一定要密切联系群众。要接地气，要到最基层的地方去，我记得有人说是要站着把钱挣了，而王老师这样说，不能站着把钱挣了，要趴下去，匍匐在地，趴在地上把钱挣了。 第三，一定要找到真问题。这个非常重要，我们孜孜以求找不到答案往往是因为找不对问题，当你找到了正确的问题，那么答案就在问题的背面。所以王老师说不要做那种传统的调研，乔布斯的产品也不是调研出来的。 第四是王老师很著名的“跳出”思维，要跳出时间，跳出空间，跳出区域，跳出行业，跳出自己。 第五就是洞察。我们开始来找魂，找到我们的策略。 第六，对标。对标就是说要找到可以参考的，我大概会跟谁比较接近。很多人都会对标，但是对标是在第一步对标还是在第六步对标很重要，往往很多人是在第一步。 战略实践 这个部分主要是讲人，讲人就是讲统帅和人才，所以提出了人的品格也就是战略统帅的品格。  所有的兵法都会讲将道，《孙子兵法》讲将道，克劳塞维斯的《战争论》也讲将道，因为王老师是讲战略，所以他讲的应该叫做是帅道，元帅的帅。 第一个永葆野心，这一点，有的人是野心过了，有的人是做不到。 第二个审时度势，就是大势的把握。 第三是格局和远见，这是经常讲的。 第四条价值引领，就是说我们并不是要去追求“更”，不是为了赚更多钱，也不是去追求更大的成功，而是始终是价值观导向的，就是我要实现什么样的价值，这一点是特别值得企业家关注的。 如果是价值观是为经营服务的，这就是假价值观。 如果经营为价值观服务，才是真价值观。 企业家的三大能力：预见力、定力和决断力。 如何避免战略陷阱 基于人性的弱点，王老师讲到了贪婪、侥幸、虚荣。 贪婪，所有的人都贪婪，其实贪婪和侥幸的是一样的。摆脱陷阱与自我超越的药方，对趋势变化保持敏锐的感知。 认清自己能力的边界。一般来说要把自己的能力假定的比自己所认为的小一点，基本就会比较接近真相。企业家里面自卑的人很少，一般都是对自己过高评价的比较多。时刻保持敬畏心。 4 《平台战略》
作者：陈威如，中欧的教授，后来做过菜鸟的首席战略官 本书不是一家公司跟另外一家公司的竞争，而是一个生态跟另外一个生态的竞争。一旦形成了生态之后，就有生态之下的参与者。 参与者之间可能用竞争战略，但参与者和平台之间就形成一种独特的合作模式，这个大众理解起来会有比较大的困难。但陈威如教授，他把这件事讲明白了。 在传统的商业模式下，强势品牌收购兼并弱势品牌时常发生，这种情况在平台商业模式下仍然是一种常态，并且竞争更为激烈。 因为在传统商业模式下企业的竞争对手可能只是与其涉足相似领域的企业，而在平台商业模式下，竞争对手来自四面八方，很多时候可能会被毫无关联的行业所挤掉，也就是作者说的“覆盖”。 有竞争对手之前，平台生态圈的一方群体需要一方盟友。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增加。 如此以来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。 当这个平台越来越好用，越来来省事的时候，连接在其中的多方就越难离开，其实核心就是用户与店家。用户在上面能够满足自己的各种购物场景，而对于店家来说，很简单，有流量就有流水。 平台是为别人搭建，让别人赚钱。 这非常挑战中国人习惯的“吃独食”的商业模式。但只有摆正心态，真正领会平台战略，才能让效益实现最大化。 《平台战略》深入浅出剖析平台战略的商业模式。平台战略的商业模式的核心：最大程度促进平台内多方“玩家”的互动 ，让一方带动另一方的增长(良性循环机制：通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长)。 文中提到的日本鸟屋书店实体书店为例的经营模式，说明即使在不同的大环境下，书店也可以是一个“平台”，它可大可小，线上或线下，而这种“先人后己”的商业模式无论放在哪里都是相通的。 如果所有的商业模式都不是把眼前的利益放在第一位，在一定程度上是可以做到良性循环的。 5 《好战略坏战略》
作者：理查德.鲁梅尔特，加州大学洛杉矶分校约翰安德森管理学院教授。 在著名的欧洲工商管理学院任教多年，为全球知名跨国公司进行管理咨询，拥有多年的企业管理咨询和研究经验，提出关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。麦肯锡公司将其奉为“战略中的战略家”。
6 《三国演义》
战略的意义：导向着愿景的方向 在《三国演义》中，刘备虽然是“中山靖王之后”，但当时只是一个“贩履织席”的普通人。 刘备素有“匡扶汉室”的夙愿，然而，由于没有一个好的战略，他一直在打仗，事业却始终没有起步。直到诸葛亮出山，做出“隆中对”的战略方针，这才给刘备指明了正确的方向。 战略的本质：是取舍，是舍九取一 诸葛亮在“隆中对”中提出的战略可以概括为八个字：“联孙抗曹，跨有荆益”。 这也是诸葛亮基于天下大势做出的最符合实际的战略谋划。可以说，这个战略构思，是最符合时势的，所以打动了刘备。 战略的落地：需要大家达成共识 诸葛亮在“隆中对”中提出的战略为什么最后失败了？关键在于，战略在落地的时候，刘备集团很多人没有形成战略共识。 如何达成共识呢？你的战略必须自上而下传达，让公司上下都认同。 向高管传达，最好进行一对一的沟通。谁可以跟着你一起打胜仗，谁对公司认同度高、能扛起责任、有潜力也有体力。 向管理层传达，首先你要勾勒全景图，不能让信息在中间断层，确保大家能理解；其次，你要激励团队，让大家愿意干；最后告诉他们战略布局，要让他们知道落地怎么干。 向基层员工传达，召开一个全体的会议就可以了，先激励人心，然后说一下战略的目标，和怎么帮助大家拿到结果。 END |
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