 【异史氏曰】在《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》中读到这样一个观点：“执行是目标与结果之间的桥梁。”感同身受。这几年我在跟一些校长讨论学校发展规划编制的话题时一再强调，一个具有专业精神的校长必须认识到规划不是制定给领导看的，也不是为被查而编制的。规划本应该是一所学校在未来几年的行动方案，不仅是写给自己看的，也是写给全体教职员工看的更是用来执行的，所以规划必须搞清楚具体的目标任务与行动策略，一定要在想明白，说清楚上下功夫，因为未来几年学校就是要这样做的，一个没有想清楚要做什么，怎们做，为什么做的规划就是鬼话。遗憾的是在我所接触的相当一部分校长中对这一点不仅没有充分的认识，而且基本上是抱着应付的态度。当我们认真审读一些学校编制的规划文稿时，不难发现个别自视甚高的校长连基本的公文书写格式都不知道，更不可思议的是他们虽然平时口若悬河，但从文本上看他们本质上对学校未来发展的目标方向以及行动策略等在认知上是模糊的。期待这样的校长将学校办好只有痴人说梦。 《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》指出了管理者普遍的误区是：“人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，抑或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。” “执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。” “从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实，正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。” 一份规划如果没有写清楚做什么，为什么做，“谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？”为了执行一项战略，学校需要投入哪些人力、物力、需要运用怎样的技术，需要调动哪些资源，乃至在资金方面需要怎样的投入以及这些投入从何而来等，那么三年后、五年后当学校发展到下一阶段的时候，学校（准确地讲是校长）是否拥有足够的能力沿着既定的方向前行？这就是人们常常会问，为什么校长换了以后一所学校就跟以前大不一样了的原因之一，当中固然有后任校长不愿意活在前任校长的阴影下因素，同样有前任校长缺乏传承与前瞻性思考的因素。这个因素在我们这一代人身上同样存在。如果我们把规划编制视为一项任务来看，编制规划的过程，就是“目标与结果之间的桥梁”。有怎样的编制过程就有怎样的规划。有一种规划属于项目规划，编制规划是项目实施的第一步，这一步做得如何关乎项目实施的质量。从另一个角度说，编制规划是校长的基础性工作，也是专业性工作。这一工作做不好的校长基本是不专业的。 |
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