国资智库将持续推出“国企改革实践”栏目，选取发布《上海国资》杂志优质文章，呈现最新鲜、最前沿的国有企业改革案例，欢迎持续关注！本期为大家带来《国企职场里来了“00后”》。
2022年应届毕业生入职季多了一些新面孔，首批“00后”大学生应届毕业生走入职场。以“90后”“00后”为代表的青年员工已经逐步构筑起企业中最亮丽的青春风景线。
青年们跃步登台，创新与变化带来活力的涌流。打好组合拳，全面构建优秀青年人才培养体系成为国有企业的必修课。
重大工程、重点区域市场、重要业务领域、艰苦环境是培养青年人才的“练兵场”、检验青年人才的“试金石”、选拔优秀年轻干部的“蓄水池”。
上海建工鼓励青年投身国家战略和集团的全国化发展战略，以基层实践和工作历练为导向，激励青年人才爱岗敬业、创新创业、建功立业。同时，优秀青年人才到基层磨砺、在基层成长、从基层培养的培养链条，鼓励青年“走下去”，到重大工程项目一线经受艰苦复杂环境和急难险重任务的磨炼考验，“啃最硬的骨头，解最难的题目”，并从解决难题中获得经验，最终让综合能力得到全面提升。新冠肺炎疫情期间，20000多名青年闻令而动、挺身而出，投身方舱建设运维、参与社区志愿、服务工地闭环管理，用行动展现上海建工青年的最美风采。
2022年上半年疫情期间，百联集团开启“百联暖春行动”，依托旗下联华股份、第一医药、逸刻等企业的商品整合、网点分布和物流配送能力，为有需求的特困人群提供生活物资供应和买药、送药服务。在此过程中，涌现出一批挺身而出，坚守一线的“90后”“00后”，这些青年也成了保供战线上的生力军。
“00后”“90后”员工有哪些特点？企业如何与“00后”“90后”打交道，更好地发挥年轻员工的优势？光明乳业股份有限公司有关人士表示，近年来，越来越多的年轻人走上工作岗位，就业环境也呈现出新特点。总体来看，“00后”和“90后”的责任感非常强，努力上进，愿意为自己认为有价值的事情付出更多的时间和精力，这一点“95后”“00后”更明显；同时他们也非常注重工作和生活的平衡，工作是他们生活的一部分，而不是谋生的手段，因此同事关系、工作氛围、兴趣爱好都是他们选择工作的考量因素。“在对人才的培养及团队建设等方面，光明乳业一直以来都非常重视。在平时的人事管理及团队建设中，从人力资源管理的角度来看，对他们有更深入地了解，持续关注他们的成长，提供平台让他们大胆尝试。包容、正向激励、更加人性化的管理、营造宽松和谐的工作氛围等可以更好地激发他们的工作热情。”
人才资源是企业的第一资源，特别是具有较强创新能力和发展潜力的优秀青年人才，更是企业发展的基石、改革的生力军和创新的主要群体。上海国资国企扩大年轻干部队伍“蓄水池”，建立高潜、拔尖、精英三支年轻干部人才队伍。把人才作为第一资源，完善人才建设评价体系，首批遴选40家人才培训、教学和实训基地。打造“国资骐骥”人才品牌，设立高层次技术创新人才、经营管理人才培养资助计划。
近年来，上海国际集团秉承“建设一流团队，培育行业精英”的人才理念，将加强优秀青年人才队伍建设作为集团人才结构优化的重要内容，多措并举打好“组合拳”，深入实施优秀青年人才成长计划，发现储备、培养锻炼一支优秀青年骨干人才队伍，为集团改革发展锻造有理想、有担当、有本领的青春力量。面对集团改革发展新的形势任务，上海国际集团积极挖掘人才资源，完善集团人才梯队与青年骨干队伍建设，增强改革动能与发展后劲。通过实施优秀青年人才选拔培养项目，在上海国际集团打造了一批政治坚定、作风过硬、业务精良的青年骨干人才队伍。
上海国际集团根据改革发展战略，启动优秀青年人才选拔培养工作，努力建立一支数量充足、结构合理、素质优良的青年人才队伍。一是着眼长远，深入调研。坚持战略与发展导向，聚焦集团战略目标和改革方向，分析研判未来管理人才需求，明确优秀青年人才储备目标与专业结构。成立专项工作组，深入集团各部门、各子公司开展人才调研，分析集团青年人才队伍现状，制定人才推荐选拔方案，为科学精准选拔人才奠定基础。二是广泛推荐，全面考察。按照选拔方案和目标，在集团系统全面启动推荐选拔工作，坚持唯才是举、注重实绩，重点选拔业务能力强、工作业绩突出、有想法干劲、具较好群众基础的优秀年轻员工。同时采用组织推荐、会议推荐、访谈推荐等多种方式，广泛听取各部门、各子公司以及干部员工意见，全方位推荐优秀人选。初步人选确定后，通过个别访谈、听取纪检风合部门意见等方式，全面考察人选政治品德、能力素质、履职尽责、工作业绩、廉洁合规等方面情况，并再次广泛听取集团系统干部员工意见建议，严把人选政治关、品行关和专业关。三是优化结构，完善梯队。根据推荐和考察情况，对照集团优秀青年人才储备目标，严格把关、优中选优，进一步优化人选年龄与专业结构，以“80后”年轻同志为主体，适当吸收部分较为优秀的“75后”及具有培养潜力的“90后”，形成较为合理的人才梯队储备，最终形成集团优秀青年人才库。
上海科技创业投资（集团）有限公司通过开展岗位轮岗，合理配置人才资源，加快培养年轻干部，进一步优化干部队伍结构。集团通过各层次岗位轮换，优化人力资源的配置，合理分配资源，为各个业务部门补充了后台投资助理人员。业务部门之间的轮岗促进了跨部门业务交流合作，员工有机会接触不同项目并扩大眼界。尤其对于中层干部的跨部门轮岗，可以使得部门经理开阔眼界和心胸，不再只看本部门的利益，能从更全局角度理解部门合作，理解公司整体业务。
2018年，上海电气集团出台了《关于进一步加强集团年轻干部人才队伍建设的指导意见》（以下简称《指导意见》），《指导意见》提出要在3—5年，集团党委管理的干部队伍实现“三个达到，一个下降”，加速推进“70后”正职使用一批，“80后”副职培养一批，“90后”苗子关注一批的实施。上海电气集团发布《电气干部十二条》，将“富有冲劲、品德端正、业绩出色、勇于担当”的干部标准进一步细化，打造电气干部“精气神”；跟踪班子可持续发展情况，加大年轻干部提任力度，通过助理制的方式，选拔业绩突出、综合能力较强、群众公认的年轻干部担任班子助理/总监，充实企业班子；进一步落实“专题制”，每年二季度，要求各产业集团和企业形成加强年轻干部人才培养的思路、举措，强化“加快培养和使用年轻干部”的意识。经统计，2018至2019年，集团党委提任和提任前备案的人员76人，其中，“70后”“80后“占比达85.5%。上海电气集团后备干部库采取“三年一调整、一年一更新”的滚动管理模式，并着力改变以往“重入库、轻管理”的情况。通过后备干部分层分类轮训项目，有针对性地开展个性化培养工作，实现“层次不同，培养重点不同；方向不同，培养项目不同；程度不同，培养时间不同；缺项不同，培养方式不同”。
近年来，上海医药集团不断拓展国际市场，对人才素质提出了新要求，上海医药集团积极建设学习型雁式团队，打造人才培训平台升级版，通过上海医药大学的设立构建具有上药特色的人力资源培训体系，成为集团业务发展过程中的战略伴随者、人才加油站、组织发动机和变革策源地。“雏雁”项目覆盖新入职大学生，重点学习集团概况、企业文化以及职场新人必备的工作技能，通过“一个团队、二场交流、三大中心、四项技能、五大文化”五步法，让新员工尽快转换角色，融入工作环境。“菁雁”项目以基层管理者的核心能力为基础，从“自我管理、业务管理、团队管理、经营管理”四个维度提升基层管理者的管理能力，以“学习—实践—改变”为指导思想，将管理理念与学员行为改变、领导力促进相结合，推动业绩持续提升。“鸿雁”项目作为中高级管理人员的高潜人才培训项目从加强理想信念教育出发，联合中国延安干部学院、中国井冈山干部学院，开展“红色医药教育”，同时围绕“战略思维、系统思考、创新思维、追求绩效、团队合作、人员发展”等核心能力模型设计系统课程，全方位打造一支具有上药特色的、富有激情和活力、具有较高忠诚度的高潜管理人才队伍，成为“领雁”梯队的强有力的蓄水池。“领雁”项目注重提升中高级管理者的领导力，培养国际化视野，激发创新思维，以适应不断变化的商业环境，提高其未来在国际舞台参与竞争的综合能力。四大雁式人才培养体系，着力打造全员参与、主动学习的文化氛围，致力于进一步加强人才储备，加快培养符合上药未来发展需求的高潜人才，实现人才培养的梯度性。
根据公司人才需求情况，为解决青年人才占比不足的问题，光明乳业推行了《光明乳业股份有限公司80、90后青年人才培养计划实施方案》，下半年继续深入实施“三青班”培养计划，开展“拜师傅、带徒弟”结对活动（青英—青俊结对，青俊—青苗结对），从行动学习中锻炼、提高学员们的大局观和综合研判能力，从答辩中发现有潜力、有培养价值的后备干部，为公司发展积蓄人才资源。“公司积极实施员工分层分类管理。近年来，光明乳业统筹开展并成功实施的人才培养项目逐步形成了特色品牌，在指导下属单位人才工作中起到了积极的示范作用。后续将继续充分发挥各条线指导与服务功能，自上而下层层搭建人才培养和储备平台，扎扎实实地开展各具特色的人才培养项目。尤其聚焦销售骨干的培养选拔，并向下延伸至大区，形成层层下沉的纵向培养链条。”
锦江国际（集团）有限公司积极探索开展“复合品牌人才交流项目”，海内外选拔出的30名中外优秀年轻人才互相结对，历经3个月左右的基础培训、在岗实训、融合突破、交叉轮岗及结业总结等多模块的打磨，在上海、欧洲等地不同高星级酒店、总部的体验，让中外学员充分感受到创新突破、文化交融的重要意义，加强了团队信任和相互融合，为德国法兰克福和比利时布鲁塞尔的锦江丽笙复合品牌酒店翻牌工作打下了良好基础，也培养出了一支优秀中外年轻人才队伍。
在建设后备干部梯队方面，华东建筑集团股份有限公司以“4+4+4”素质能力模型（即基本要求、个人素质要求、个人能力要求各4项）为基础，选拔中层后备干部、青年后备干部。公司打造了“发现一批、培养一批、推荐一批”的职业青年全链条培养体系，甄选200余人青年领跑者，并在其中选拔“华建之星”、22位“华建之星”提名奖，成为集团中层后备干部队伍中的青年标杆。
本文内容来自《上海国资》杂志2022年第11期，更多国企改革案例及精彩内容欢迎点击下方图片获取。
