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从王健林的自述中 看万达经营成功的要素 ——王健林《万达哲学》读后随感 文/杨之藏 万达的商业地产项目在全国各地确实都挺火的。记得衡州大道旁边一家卖茶叶的楼盘推销时，跟我说，你看我们旁边就是万达广场，到时候客流啥的都不成问题，会带大量人流到我们这里的商铺来。大哥，要不您在我们这儿买个商铺吧？那个时候万达广场还没有开张，是在装修阶段。事实上，万达广场开张之后，确实是人流爆满，生意红火得一塌糊涂。只是旁边的茶叶项目仍旧半温不火。 万达商业地产项目运营的成功，到底有什么秘诀？如果我们只是关注高中政治教材中企业经营成功的几点要素，你会发现那些都是正确的废话，无法具体落实到行动中。而王健林的自述，却可以带你看到一些实质性的东西。 强调核心竞争力。“任何一个小企业做精做专，就像我讲的，收入只有五六千万元的公司研发一个有核心竞争力的东西，照样受尊敬。”“我们一定要研究出别人不能做，只有我会做，或者别人即使能做也没有我做得好的产品来。”万达的核心竞争力就在于规划设计上。万达专门成立了规划设计院。对商业地产项目进行了整体设计。购物中心在国际上有个理论，10万平方米以内叫最佳规模。王健林个人认为15万平方米是最佳上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平方米的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。而不同业态的主力店对荷载和高度是有不同的要求的，这些必须在规划的时候就要事先考虑进去。如建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店1吨，普通百货荷载400-500公斤。建材超市高度至少要8米层高，生活超市5米层高，仓储要9米，电影院至少要10米层高。只有把这些要素与主力店对接好，才能够真正物尽其用，相得益彰。这就是万达的核心竞争力。 强调文化和制度。“不靠忠诚度靠制度”。特别调制度的能用，好操作。制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘。万达广场的商家实行品牌库，把商家分成A、B、C、D四个级别，规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。设立内部审计部，兼有审计监察双重功能，人财物直接由王健林管理。对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。 持续创新。万达商业地产项目购物中心已有三代。第一代是向空中发展，地下是停车场，一层是精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层卖家居或电影城。发现沃尔玛客流量大，但从沃尔玛出来后就走掉了，并不逛其他精品店。这就是目标客户不对，消费层次不对。进入沃尔玛的人流绝大部分都是中低消费人群，很多是老头、老太太或者家庭妇女，购物以生活用品为主，这部分客户和首层精品店的目标客户是不一样的。第二代是组合店，有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等业态，避免了只有一个主力店，目标客户不对称的问题，但回报率不高。第三代是50%-60%是主力店，40%-50%为室内步行街的中小店铺，零售业大概占60%，40%是休闲娱乐、餐饮文化等业态。这种设计既保证了避免投资风险，又提高了投资回报率。万达商业地产项目的成功，实际上是渐进地在实践中不断完善的过程。 极强的风险控制意识。发展企业，不完全是干得好。很重要的是风险控制得好。做得大不叫本事，站得稳、走得远，这才叫本事。他们通过极其精细的事前规划、全程信息化动态掌控来进行风险控制。他们拿出一个规划方案之后，知道商业占多少，住宅占多少，判断出可以拿多少租金，根据这个租金再反算回来，看能够承受多高的地价，采取什么样的付款方式。此外，在平衡回报率和客流量之间，也做得非常好。他们的商铺只租不售，既可以获得持续的租金，又方便统一规划管理。而且随着商铺越来越成熟，租金只会越来越贵。 除了这些经营管理的要素之外，王健林还教大家怎样筛选商业地盘。“在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。” 看这些商业大佬的书，要点在于理解把握他们的整体思路和做事的方式方法，终究受益无穷。 《万达哲学》；王健林著；中信出版社2015年1月第1版；49.00元 |
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