抓住绩效的本质：让员工从“要我干”到“我要干”

绩效管理是不是企业的灵丹妙药？为什么别人手里的熊掌，到了你的碗里却成了砒霜？“千斤重担有人挑，人人头上有指标。”说起来好听，做起来很难！绩效考核，让多少老板耿耿于怀，让多少管理者纠结不已，让多少员工爱恨交加！ 一旦操作不当，不但容易擦枪走火，甚至会与预设的目标和初衷背道而驰。

那么，既然是绩效管理惹的祸，何不废除绩效管理呢？实际上，绩效管理本身没有错，关键是要弄清楚标准是对谁使用、被谁使用、怎样使用。一个再完美的绩效管理方案，如果不问现状、不讲对象、不讲使用方法，一定会偏离绩效管理方向，偏离企业的本质，偏离考核的目的。有问题不可怕，可怕的是讳疾忌医。同理，否定不当的绩效考核，不是要把绩效管理本身一棍子打死，而是要惩前毖后、治病救人。

// 绩效是什么？

有一次，我在一家企业讲绩效管理的课程。课上我首先向学员抛出了一个问题：“我们口口声声说要改善绩效，那我想问问大家，绩效到底是什么啊？”这时候，我听到有人小声嘀咕道：“这么简单的问题还用问吗？” 在他看来，绩效就像每天饿了要吃饭、渴了要喝水一样简单，答案不仅是天然存在的，更是显而易见的。我就对学员们说：“请各位先好好思考一下，然后再回答不迟。”于是，我听到了以下各种答案：绩效就是销售额；绩效就是生产出合格的产品；绩效就是把事情做好；绩效就是做出业绩和效果；绩效就是利润；绩效就是一个持续改善的过程；。。。。。。

为何这么简单的问题，答案却如此千奇百怪？我们先不去计较这你些答案正确与否，而是惊讶怎么会有这么多不一致的答案。对于一个企业来说，员工在对绩效的认识上如此不一致，又怎么可能把绩效做好呢？有些问题看似简单，其实并不简单。在绩效这个问题上，没有绝对的标准答案，更不必把教科书上的条条框框往自己身上套。

鲁迅有一句很精辟的话：“ 一部《红楼梦》，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”为什么会出现这种情况？难道是有一千个读者就有一千个哈姆雷特？我们说管理一定要简单、有效，那得有个前提：大家有比较趋同的看法，否则就会陷入非常复杂而难以有效管理的境地。

一个组织对绩效的定义之所以出现不一致，是因为每个人都有各自的认知，而这些认知又不能纳入同一个认知体系之内。所以，必然会出现分歧，其根本原因在于：屁股决定脑袋。很多时候，组织中的人习惯于站在自己的立场看问题，其实这无异于盲人摸象，缺乏整体的“触觉” 和眼光，容易把自己所摸到的、看到的一部分当作全部，当作事物的本质。

实际上，本质不是那么轻易能够摸到的。因为我们坐的位置不同，看问题的角度就会不同，得出的答案自然就会千差万别。每个人都有不同的经历、背景和知识结构，有着一套不同的行事指导理念，如果不能把这些差异捏合成组织的价值观，那么在具体行动上就很难做到统一调度，更难使员工能够真正自动自发地工作。

如此，绩效管理就会成为少数天才和精英才能做的事情。但是，天才和精英都是极少见的，而绝大多数人都是普通人，不可能长出三头六臂。那么，如何让普通人都能够进行自我绩效管理呢？这正是我们要深思的问题。

// 绩效管理模式大不同

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”虽说要想知道葡萄的味道，必须得亲自尝一尝，但有时候，我们必须站在事物之外来看问题，才会豁然开朗。由于我们都从属于一个个组织或团队，会养成从内部看问题的习惯，殊不知问题的答案往往在外部。

政府、学校和企业对绩效的定义是不同的。即使同属于企业组织，由于其企业所有人性质的不同，对绩效也有不同的定义。因此，我们不能把同一种绩效管理模式套用在不同性质的组织中，那样必将失败。

对于营利性组织来说，企业首先要关注的是经济绩效，即利润如何，销售额如何。也就是说，企业从存在那一天起，就必须创造经济绩效，否则一个企业就无法存活，更别谈有什么发展了。那么，反过来说，企业的绩效是否仅仅就是经济绩效呢？我觉得，绩效至少要从三个层面来定义。

1、企业整体层面

经济绩效最直观的表达形式就是财务数据，而财务数据反映的只是一种“过去式”，是对过去所做工作的反映。所以，在企业层面，定义绩效的首要关键就是提倡什么、反对什么。没有这种绩效文化明确落地，就很难使绩效真正做好、深入人心。

哪些钱能赚、哪些钱不能赚、哪些事该做、哪些事不该做，不仅取决于我们的认知水平，更取决于我们的态度。而态度的背后就是整个企业的核心价值观。所以，方向一定不能错！方向一错，再好的绩效管理技术，都必然适得其反。

2.团队层面

我们很容易把团队的绩效误认为是部门的绩效。部门与团队的区别在于：部门容易导致壁垒，而团队之间的本质是配合。团队不是对上负责，而是对流程负责，对流程负责就是对客户负责。

财务数据只是最终的结果，而产生财务数据的过程则十分关键。谁是主角、谁是配角、在什么情况下如何运作，都要根据每个企业的实际情况而定。所以团队的绩效更多是在于如何协作，从而形成一个行动的整体。

3.个人层面

个人的绩效，主要是根据岗位定位而来，岗位则是在分工的基础上发展起来的。每个岗位所承担的角色和任务不同，其在各个工序或辅助作业中的绩效定义是不一样的。在这一点上，价值链理论可以给予我们很多的启发。因此，个人绩效讲究个人与组织的协调性，以及如何达到整体最优化和个人最优化的结合，这样做就成功了。

// 绩效管理要解决“为谁干”的问题

孙悟空为什么能够把神仙打得落花流水，却奈何不了一些下界的妖怪？因为神仙们都是为玉皇大帝打工，交差就好；妖怪都是在为自己创业，必须拼了老命。这就是激励和分配问题。很明显，为别人干和为自己干的干劲有着天壤之别。所以，最好的考核激励，就是让员工为自己干！某位培训师就说过一句非常有道理的话：“革命最大的成功在哪儿？是让人民群众当家作主，是在为自己干！改革开放就是解决为谁干的问题。”

很多年前，我的香港老板对我说过一句话：“公司要实现无为而治，人人都成为老板！”当时我虽然嘴上没说，但心里是不同意的：“什么｀无为而治，人人都成为老板＇啊，你就忽悠吧！”可后来的经历让我真切地感觉到，他是对的。他的理念绝非是不切实际的理想：无为而治本质上不是说你什么都不做，而是不妄为、不乱为。“无为”只是手段，“而治”才是目的。可我们许多人却总是停留在“无为” 上，不懂得为什么要通过“无为” 而达到“无不为”！其实，这才是高境界，才是我们根本的管理追求。

所以，最好的管理不是你管理我、我管理你，而是自己管理自己。因为一个人从来都不是通过他人的硬性管理而实现有效工作的。那么，谁才是最好的自我管理者？当然是老板。如何成为老板？答案很明确：企业实现内部的交易结构。通俗来讲，就是每个部门、甚至每个人（工作单元）自负盈亏。如此一来，就不会出现相互推诿的情况，真正做到对结果负责。想一想，你完成不了工作任务或不被认可，我就不会付你工资，你就拿不到收入！这样才真正实现了自己对自己的投入产出负责，这就是最好的绩效管理，这就是在为自己干。

为谁干，不是一定要把股权和股份都分出去，而是实现一种内部的交易结构，实现自动更新和淘汰。为谁干，就是让人看到希望，能在你这里获得好处。如果你既不能让员工看到希望，又不能让员工获得好处，必定让员工觉得一切都是在为老板一个人干，那员工怎么可能倾尽全力呢？

在任何一个组织当中，首先要解决吃饭问题，然后才能谈成就感和使命感。为什么很多企业老板觉得自己在前面跑，而员工在后面跟不上趟呢？比如，你讲你的宏伟蓝图和战略目标，员工却在一旁听得打瞌睡。员工为什么会打瞌睡？因为你说的内容提不起他的兴趣，与他没什么关系，他也就不可能产生任何触动。

表面上看，这种情况出现的根本原因是利益不一致。多少企业老板富了他一人，却苦了一大片。没有共同富裕的愿景，就不可能驱动人真正去帮助你一起实现宏伟蓝图，因为利益一致才能目标一致，才会有分享，才会有团队合作。否则， 必然会出现“老板在前面跑，员工在后面走”的情形，甚至存在利益冲突，那么就很难做到“上下同欲”。

惩罚或奖励机制决定了多数人对待问题的态度。比如，人们对待坏事的第一反应就是“不是我干的”，赶紧撇清关系、划清界限。同样，人们总是倾向于做对自己有利的事。这并不是爱逃避责任，而是一种源于自我保护的应激心理机制。如何兑现奖惩，则决定了这种心理的强弱。

员工往往想的是你给我多少钱，我干多少事；老板想的是你干多少事，我给你多少钱。双方越是纠缠于这样的事，往往就越做不成事。现实中很多企业就是这种状态：对于员工来说，工作只是做一天和尚撞一天钟，没有任何成就感而言；而对于老板来说，关心的是赚钱，却并不考虑未来的方向，甚至不去想是否为客户创造了价值！这样，就会导致企业忽视外部最重要的对象——客户。所以不论是老板还是员工，都必须放下一时的眼前得失，把关注点集中到客户身上才会获得双赢！

因此，涉及利益重新分配问题时，必须兼顾到各方利益。“以其不自私，故而成其私”，使自己利益最大化的前提是能够为别人带来价值，并充分建立合作与互惠的基础。

所以，绩效的关键不是分多分少的问题，而是取决于“舍不舍得”和“能不能够”。好的企业，既充分满足老板的“自私”，又能让员工在交易过程中充分“受益”，这样就能充分调动每个人的积极性，确保心往一处想，力往一处使。舍才能得，这不仅是大胸怀，也是大哲学。