管理的本质是增长，增长需要打胜仗！

所有企业都渴求胜利，但能打胜仗的只能是优秀的企业。管理水平的高低是衡量一个企业是否优秀的唯一标准。企业管理最常见的灾难来自于无意义的管理厚重，做加法很容易，难点在于做正确的减法。

演讲：百森智投创始人兼董事长、华为前资深COE专家 冉涛

（根据冉涛在第30届中外管理官产学恳谈会上的演讲整理）

企业的竞争，归根结底就是人才的竞争！企业竞争中面临的条件都差异不大，市场环境、生产资料、供应链、甚至包括能学到的知识技能，大家能获取的资源其实都差不多，你能拥有的别人也能够拥有，最大的变量就是企业间的人才不同。行业里的老大之所以是老大，就是因为他的人不一样。

因此，最终比拼的是企业的人才力！不论企业有多大规模、有多优秀的资源条件，如果没有好的人才管理能力，没有一支能打胜仗的团队，便无法实现企业的持续增长。

5年来，百森通过人才的“四四五”模型，访谈80家各细分行业优秀企业的7000多位企业管理者，我们发现管理者的管理能力、胜任度以及高潜人才的比例均有所欠缺，这些都会大大的制约企业发展。具体体现在以下数据上：

管理者站位正确者，不足5%

关键管理能力普遍缺失，变革能力几乎全军覆没

五项素质达到5个二级者，不足1%

第一个数据，管理者的站位正确率不足5%，说明很多管理者没有做他/她该做的事情，承担起应付的责任。这种情况在企业，尤其是成长型企业，是普遍存在的。很多老板感觉特别累，就是因为管理层没有顶上去，导致老板异常忙碌。

第二个数据，做该做的事就需要应有的管理能力。企业经常讲领导力，讲管理能力，事实上数据反映出来水平不高，尤其是管理者的变革能力，几乎是全军覆没。变革是企业发展所必需的，推动不了变革，企业的发展就会滞后；而管理者的变革能力欠缺，意味着企业推动变革只能一把手亲自上。大事小事均需一把手照顾到位，这也导致很多老板更加累。

第三个数据，五项素质达到二级的高潜人才。领军人才的五项素质是华为2006年确定的招聘标准，过去五年我们也评估了不少民营企业，发现达到华为选拔标准的人才不足1%，这就解释了大多数企业与华为的差距。

如今已经跑到细分领域头部的企业，大部分会有这样一个共识：企业不缺资源、不缺机会，但是受制于企业家无法从内部日常管理中脱身出来。一把手的无力感折射出来的，就是数据里管理者的胜任度不足以及发展潜力不够所带来的深层次问题。

那么作为标杆的华为的人才是什么样呢？有一个华为的宣传片《华为人》，大家有兴趣可以去看看，里面描述的都是华为的普通员工的故事。其中无论是中国人、外国人，无论是销售、研发、管理、设计等，都在自己这个岗位上竭尽所能发现机会，并且自驱力式的工作。这些人都遇到很多困难，但是他们不会以客观因素为借口，只要有一线机会，就会把不可能变成可能。他们身上体现出来的就是管理人才的445 模型。

胜任的管理者都有哪些共性特征？

445人才模型

首先用人的逻辑是什么？人尽其才。那么对于人尽其才来讲，最重要的一个纬度是管理者的胜任度，胜任度其实就是投资回报率，招聘一个5万月薪的人，如果他创造的价值超过5万，那么在这个岗位上他/她就值得。反之，可能也合作不了多久，有些企业就得想办法降职降薪。我们常说高管是个高危职业，职位越高、钱越多，越危险，因为你必须为公司创造足够的价值回报，才能形成正向循环。

如何去衡量一个人是否胜任呢？常规做法是从绩效角度去评价，可是绩效本来就是个难题，大部分企业在绩效评价上都做的不好；同时绩效是一个后置指标，需要时间去验证，等发现绩效不好的时候，可能已经投入了人力物力却错过了战略机会。所以从战略的维度看组织看个人，我们必须构建一个先行指标，看看把人放到这个位置上，是不是能够做到胜任。这里面就涉及两个维度：

第一个维度：管理者的四层站位。一个战斗型管理梯队一定包含决策层、总监层、经理层、主管层这四层管理岗位，而我们常讲“在其位，谋其政”，管理者是否站到了应有的位置上，是否存在错位和缺位，又是否做着最该做的事情？这四层站位的方法论可以说首次将企业管理岗位进行了清晰刻画，定义了不同层级应该关注与侧重的内容。

第二个维度：管理者的四项管理能力。虽然管理能力包含方方面面，但我在反复的实践比较当中，从“短期与长期，管人与管事”这四个维度中，还是提炼出了管理者所必备的四项最关键的能力，它们分别是战略能力，变革能力、体系构建能力与人才管理能力。对于不同站位的管理者，这四项能力的要求会有所侧重，但最重要的是，它帮助管理者构建了能力胜任的框架，让我们可以用有限的时间与精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。

在这几年的评估里，我们对一些企业干部进行评估，发现普通企业的管理者胜任度水平大概在18%，而优秀企业的水平可以达到32%。企业做得好，一定有人才的原因，所以要把管理者的胜任度提升上来，才能成就一个好企业。

但是如果想从隐形冠军脱颖而出，想做卓越的企业，只有胜任度还不够，还要看人才潜力。什么是潜力？潜力就是一个人做好一件事不费力的能力。比如我们招一些985毕业的研发工程师，你会发现他苦大仇深，却也攻克不了难关，这是任务太难了还是这个人不行呢？本质上是因为这不是他的潜力。所以一个卓越的公司，需要把什么把一个人最擅长做的事找出来，然后给予舞台去做，这就是人才潜力的激活。

五项素质就是一个很好的潜力指标，管理者的5项基本素质，也正是华为人才基因的密码，包含主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。在这5个素质中，每个素质又划分为“0、1、2、3”这4个等级，于是就形成了20个可测评的维度。从中我们可以形成几类人才以及一份人才地图，围绕这样的人才地图来持续提升管理者的胜任度和匹配最适合他们做的事，也就是做到人尽其才。

于是我们可以看到，当这套“四四五”模型组合起来，就会形成一个人才识别的有效工具，就能够找到企业管理者无法胜任，发挥不出应有价值的真正原因。究竟是站位不合适？是能力不足？还是素质不达标？很多复杂的人才问题将变得一目了然。

管理的本质是增长，增长需要打胜仗的团队

所有企业都渴求胜利，但是打胜仗的只能是优秀的企业。管理水平的高低是衡量一个企业是否优秀的唯一标准。企业管理最常见的灾难来自于无意义的管理厚重，做加法很容易，难的在于做正确的减法。围绕445人才模型我们可以找到路径去提升管理者的能力，从而有助于提升企业整体的管理水平。

围绕着企业发展，企业常常做干部培训去提升能力。我们常见的是今天培训个质量管理意识，明天参加个销售技巧培训。很多公司打游击式毫无规划的培训，对于干部能力非但没有帮助，还让管理者觉得心累。所以从这个点上所有的培训必须围绕战略的达成，也就是围绕增长。企业经营的本质是增长，管理必须聚焦核心需求，增强组织战斗力，让团队更容易打赢！

在经营过程中企业会遇到很多困惑，战略缺失没增长？管理者无法理解战略？团队缺乏协调？总是完不成目标？绩效达成总是在纠结用什么工具，OKR还是KPI？所以我们必须正视这些问题的本质，也就是一对矛盾：组织能力跟不上所看到的机会。企业家在外面学习、社交、参展，看到很多行业机会，回去之后最大的焦虑就是企业能力不够，抓不住机会，所以当看到的机会大于组织能力的时候，提升组织能力就刻不容缓，这里面就包括了提升管理者的胜任度。只有胜任度提升上去了，才能接得住找回来的机会，才能达成战略目标。

发展机会和组织能力是一对常态的矛盾。对于企业组织来讲，第一要打通钱流，让大家看到利益是一致的。第二要立足于能力建设，从组织到人才到能力的提升。有了这两个流，才能实现能力提升，去抓住机会：

第一个是构建企业的钱流，从SP（战略规划）到BP（年度业务规划）到PBC（个人绩效承诺），到绩效评价，再到激励分配这条主线。首先看两端：SP 是未来的钱，BP 是当年的钱，这是企业、老板、股东赚的。激励分配是员工赚的。员工和老板一起在企业里干活是为了挣钱。所以从BP到PBC的连接就是非常重要的，让员工看到如何做到要求才能拿到钱。这里面需要解码，也就是很多企业设置战略运营部的原因所在。

把未来发展和员工日常工作连接起来，抓主要矛盾，才能够达成双方皆大欢喜的钱流。但是现在普遍现状是什么呢？员工认为日常该做的，和老板心里希望员工做的，两者之间不匹配，所以无法做到力出一孔。力量不在一块使，形成不了好结果，利益就无法统一。所以我们要把这个钱流打通，让大家聚焦在如何创造价值上。

第二个流是抓住人才的问题（人流），目标分解下去了，激励目标定好了，并不代表业务目标就能自动达成，还必须注意从 BP 到组织、组织到人才、人才到能力提升的全链条。管理者能力强了，绩效才好，也才能赚到钱。所以这个人才的流动也是非常重要的。

如何打通钱流？如何打造能力？

如何打通钱流，战略落地？

可以从五个方面入手：战略梳理——战略解码——PBC——价值评价——基于增量分配

战略梳理：用什么工具学习不是最重要的，关键是我们要跟团队达成共识，实现路径是要搞清楚的。战略梳理就是全面系统性的理念认知对齐，打开认知，凝聚共识；

战略解码：打通从战略目标到组织协同的战略执行力，把设计的实现路径分解到动作中。老板制定的战略是100亿，就需要分解出来：这100亿长成什么样？做什么业务？做到什么程度？要配置多大的资源？把任务分析明白了，团队才能去落实。战略解码最后输出的是3力（销售力、产品力、交付力）4平台（人、财、物、管）

PBC：打通关键任务到个人绩效承诺书的梳理。把3力4平台的内容贯穿到各个组织里，让各组织能够形成合力，聚焦在打粮食这件事情上，而不是说各行其是，关注自己的一分三亩地。

价值评价：围绕3力把任务分解下去了，接下来要抓过程辅导。绩效管理是对年度经营计划的执行情况进行跟踪、检查、调整、激励并推动落地，实现年度战略目标的过程。

基于增量分配：建立正向的激励导向，让个人贡献与收入强挂钩，导向冲锋。真正做到分钱到人，这才能打通钱流。

如何打造能力，支撑战略？

打造能力的目的是支持战略。围绕着四项基本能力（战略、变革、体系构建、团队建设），我们可以相应的去做提升：

战略能力：管理者一定要具备战略能力，高层（决策层）要有战略的制定能力，中层（总监层）要有战略的执行能力，基层（经理层与主管层）要有战略的理解能力。

体系构建能力：在自己的管理范围内，尽可能做到流程最优，效率最高，产出最大，不断提升效率与产出。项目管理和流程再造这两个能力就是体系构建能力里面最常见的两种方式——分解成项目抓得住，优化成流程搞得定，那这就是体系构建的能力。

变革能力：变革对企业是常态。外部环境总是快速变化着，行业在变、客户在变、竞争对手在变、技术在变，时时刻刻市场都在快速变化之中。而内部环境总是希望不变，流程不变、制度不变、组织不变、干部不变。内部的不变与外部的快速变化，就形成了企业发展过程中的挑战，所以，变革就是企业以内部变化迎接外部变化的关键手段。

团队建设能力：管理者要通过管人来管事，时刻考虑如何去提升员工的能力和绩效产出。首先说组织能力，很多组织都在学习华为的铁三角。但是绝不是一个组织成立3个部门（产品经理、客户经理，加上交付经理）就能运作起来。因为组织最难的是协同起来。华为常说的聚焦客户、呼唤炮火，都需要一套良好的机制：造炮火的人在哪？怎么才能调用炮火？很多企业搞铁三角，让调动炮火，最后就变成调动老板，因为资源都在老板那里。所以这是行不通的，我们要建立一个机制，真正让组织高效运作起来。