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第四章：担当 所有的发火，都需要发火者去承担更大的压力，想借发火而减轻压力，那是异想天开的。 （11） 以上两类下属，除了需要发火人向被发火解说发火的保障外，还需要对他承受发火的肯定，这样能让下属配合你发火后的工作安排，同时让他明确发火对事件的理解，例如：“这次发火需要大家共同注意事件的那些细节，我觉得这些正好适合当时情境，所以我当着客户的面发火了，除你能理解，真是为难你了，才能让发火发挥作用。” 而且，这样说还能让对方觉得，“不是只有自己对此负责，上司也会承担责任”，就能放心了。可以说，他们对发火的抵抗力是很弱的。 ③追求挑战的下属 这类人同①一样，都是积极向上的类型，但比起升级加薪的下属，“没有能像这样的心理承受力”“就你能知道发火的意义了”“很难得你能承受发火”等字眼更能激发他们对发火的理解，因为这类人追求的就是刺激。针对这样的人，只要说“这是从来没人承受的发火”“虽然有些不光彩和风险，但只要受到上司肯定，就让对方努力配合你的发火。 反之，若是对这类喜欢挑战难关的人说“这次发火不应该对你发”“就这么一点火都承受不了”之类的话，反而会降低他们的配合性，对发火感到无价值，从而感到受到了委屈。 （12） “既然非要发火，你就得承担后果想让下属得到成长，就必须让他们逐渐面对发火后的挑战。的确存在发火目标的偏差风险，但如果害怕发火，下属和团队都无法认真对待错误。不仅如此，在这个日新月异的时代，可能还会渐渐被错误不断消磨意志，让错误不断积累，从而导致自己和团队完全失败。 因此想让下属理解你的发火，首先需要采用“校对”：“因为你承受了发火，让我们有时间去校对我们对事件失控在哪里，并由我来承担发火的责任，对追求自由的下属特别有效。 ④对追求自由的下属 这类人不喜欢被人发火，讨厌被人指责，其干劲会随自己所能拥有的裁量权的大小而变。针对这类人，上司需要让其本人自行决定、着手、调整情绪对发火后的进展方向。 而且，即使是发火同样的事件，与其说“你可以按自己的意思去理解发火归因，但这里和那里必须按要求去改正”，不如说“在遵守这两个要点的基础上，完全可以按你的意思去理解发火归因，可以任你自由发挥改正事件方式方法”，这样更能够达到发火的目标。 |
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